Toyota tur-retur – man tager udgangspunkt i kundens behov (4)

Dette er det fjerde indlæg i blogserien om Lean og service design thinking. Du finder links til de foregående afsnit her: 

Det store spring fra produkt til behov
Hvilken slags effektivitet taler vi om?
Lean er et strategisk valg

Toyota tur-retur
Hvis vi skal forstå, hvordan Lean er opstået, er vi nødt til at gå tilbage til rødderne.

 

28416319_m

Det er almindeligt kendt og accepteret, at Lean blev født hos Toyota i Japan. I årerne efter 2. verdenskrig var Japan præget af knaphed. Der var mangel på råvarer, mangel på kapital og mangel på købekraft. I en situation, hvor der er knaphed på alt, skal man være skarp for at starte en virksomhed, og det gælder selvfølgelig om at undgå spild. I denne her sammenhæng er den værst tænkelige form for spild at producere en bil, som står hos en forhandler i flere år uden at blive solgt, fordi den ikke passer til det kunderne i virkeligheden efterspørger.

Ud fra den simple erkendelse beslutter Toyota sig for kun at bygge en bil, hvis der er nogen, der har bestilt den. Man designer derfor hele produktionsprocessen baglæns med udgangspunkt i kundens behov. Det vil sige, at en bestilling på en bil udløser en slags dominoeffekt og et system af interne kunder. Hvis forhandleren skal kunne levere en bil til kunden, skal den selvfølgelig leveres til hans butik. For at den kan leveres til butikken, skal den rulle færdig af samlebåndet. For at den kan rulle færdig af samlebåndet, skal der lægges en motor i. For at den kan lægges i, skal der bruges en færdigsamlet motor. Og så videre, og så videre. Hele vejen ned igennem kæden, indtil der i kædens sidste led er nogen, der tager beslutningen om at bestille en tændspole og fire dæk til bilen. Man bestiller ikke 40 dæk, mens man er i gang, for det har man ikke hverken kunder eller ressourcer (penge) til. Man bestiller præcis det man skal bruge til den næste dags produktion – hverken mere eller mindre.

Just-in-time
Herudfra opstår begrebet ”Just in time,” som mange forbinder med Lean. Det er klart, at hvis vores bil bliver forsinket undervejs, påvirker det hele processen negativt. På malerværkstedet har de måske glemt at bestille rød maling, og det vil sige, at vores bil står stille her, indtil der leveres maling. Det er ikke godt. Det er et forfærdeligt spild! For det første i forhold til kunden, som nu får bilen lidt senere, end han havde regnet med. Ikke smart! Når man først har bestilt sin bil, så vil man selvfølgelig gerne have den hurtigst muligt. Men det er også spild i forhold til vores virksomhed, for vi får ikke penge fra kunden, før han får nøglerne til bilen i hånden. Og hvis bilen blot står og venter, betyder det, at vi udsætter vores leverance med måske en uge – og så får vi ikke vores penge. Det er et meget stort spild, når man er en lille nystartet virksomhed, som faktisk har brug for pengene.

Flow er nøglen
Derfor opstår der hos Toyota denne fascination af et flow, der forløber så effektivt som muligt. Den behandlede enhed – i dette tilfælde bilen – skal flyde igennem systemet uden at støde på nogle forhindringer eller opsættende situationer, som forsinker leverancen af bilen til kunden. Udgangspunktet er, at det at være en effektiv og succesrig virksomhed, handler om at betjene kunden bedst muligt og hurtigst muligt, med mindst muligt friktion.

Lean handler altså ikke om ressourceeffektivisering for effektiviseringens skyld, men om floweffektivisering for kundens skyld. Ud fra en erkendelse af, at det i sidste ende er bedst for virksomheden, at have så tilfredse kunder som muligt. Hvis vi som virksomhed er ineffektive, er der desuden kun en at vælte den udgift over på – nemlig kunden. Og det er ikke fair – og langt fra en kundeorienteret tankegang.

Lean er defor ikke et sæt værktøjer eller metoder, som man kan klistre uden på sit eksisterende produktionssystem som et slags effektivitets-plaster. Lean er en filosofi, som hos Toyota starter med nogle helt fundamentale værdier, der danner udgangspunktet for alt, hvad man foretager sig.

I bogen ”Dette er Lean” beskriver forfatterne, hvordan man i begyndelsen hos Toyota sidestillede den lille nystartede virksomhed med et træ og spurgte sig selv: ”Hvad skal der til, for at det her bliver et smukt træ? Hvad er et smukt træ for os? Og hvad er ikke et smukt træ for os?” Ud fra denne selvransagelse fastlagde man nogle grundværdier. Vigtigst af dem er, at fokus altid skal være på kunden. Træet er også et symbol på en meget langsigtet tankegang. Et godt og solidt træ tager sin tid…

To andre vigtige værdier er respekt for mennesker og fokus på kontinuerlig forbedring – det som japanerne kalder ”Kaizen.”

Kontinuerlig forandring, og de mener det
I bogen ”Dette er Lean” fortæller forfatterne en sjov anekdote om en af Toyotas Lean-eksperter, som var på besøg i Danmark. I den forbindelse besigtigede han en stor og kendt virksomhed, som havde implementeret Lean-tankegangen. De brugte en hel dag på at vise deres japanske gæst rundt, og da dagen var slut, spurgte de ham med forventningsfulde øjne, om han ikke synes, at de havde været dygtige til at implementere Lean. Hans nøgterne svar var kort: ”Det kan jeg ikke sige noget om, for jeg var her jo ikke i går.”

Disse grundlæggende værdier er beskrevet i detaljer, og ifølge Toyota er de kilden og fundamentet i hele virksomhedens kultur. Ikke bare fordi man har beskrevet dem, men mest fordi de bliver udlevet – det er ikke bare noget man har skrevet ned. Det er en måde man lever og tænker på – hver eneste dag. Det kan vi også lære noget af…

I næste uge vil vi kigge lidt nærmere på hele Toyotas måde at anskue tingene på…

 

 

 

Har du spørgsmål eller kommentarer?