Det store spring fra produkt til behov

I oktober og november 2014 skrev jeg et nyhedsbrev og en række blogposts om service design thinking, der handlede om, hvorfor jeg mener, at man er nødt til at tænke i helhedsoplevelser, hvis man skal lykkes med sin servicevirksomhed.

Grundbudskabet var, at vi lever i en verden, hvor service bliver vigtigere og vigtigere. Det, der også kaldes ”service dominant logic”  – en verden, hvor vi ikke længere deler virksomheder op i produktions- og servicevirksomheder, men må erkende, at alle virksomheder i virkeligheden lever i en serviceverden. Vi har været vant til at se værdi som noget blev skabt når et produkt skiftede hænder. Du giver mig en boremaskine,,  jeg giver dig 500 kr.  Men har jeg behov for en boremaskine? Egentlig ikke. Jeg har behov for et hul i væggen, så det er meget nemmer for mig, hvis jeg bare kan leje en boremaskine eller endnu bedre hvis jeg kan ringe efter en, der kommer og borer det hul for mig.

Kodeordet her er behov. Hvad er det for behov kunden har og hvordan kan de bedste dækkes. Jo mere vi tænker i behov jo mere naturligt bliver det at tænke i service. Ejerskab er ikke længere det væsentlige. Så nu er det ikke bare servicevirksomheder der tænker i service. Det gør de traditionelle produktionsvirksomheder også. Rolls Royce udlejer deres flyvemaskinemotorer til luftfartsselskaberne på time basis, incl fuld service – power by the hour kalder de det. Grundfos og Vestas tænker nu også  i service. Vi køber ikke video film eller musik CD’er vi streamer. Film og musik er også blevet en service.  Og når flere og flere tænker i service bliver konkurrencen skarpere og skarpere, og dermed er der også flere, der bliver dygtige til det. Konsekvensen af det er, at  forbrugerne i stigende grad bliver vænnet til mere og bedre service i alle facetter af deres tilværelse.

det store skift.001
Det betyder, at de af os der har været i service branchen og har opereret på den mere traditionelle måde indtil nu, må erkende, at hvis vi fortsat vil spille på den bane, så bliver vi  nødt til at løfte vores servicestandard, til det jeg i mine tidligere blogposts kaldte service excellence. Det kommer gæsterne til at forvente.

Det er ikke nok med blot et extra lille smil – vi kommer til at løfte service oplevelsen til et helt ny niveau.

Til min store glæde ser jeg i Børsen den 16 Jan, at det synspunkt er jeg ikke allene om – Klaus Lund skriver:

”Kundefokuseret ledelse” som selvstændig ledelsesdisciplin

Det ER en selvstændig ledelsesdisciplin med tilhørende teorier og værktøjer, og herunder indgår også den nyeste forskning, værktøjer og erfaringer der er kommet med Customer Experience Management. Ligesom mange virksomheder har et fællessprog og en fælles værktøjskasse om MUS, LEAN etc., så vil endnu flere også få det omkring arbejdet med at være en kundeorienteret virksomhed

Så bliver vi nødt til at arbejde med to primære værktøjskasser.

Vi skal arbejde med service profit chain, som jeg har beskrevet i andre sammenhænge, og som du kan finde mere om her  Vi skal også arbejde med service design thinking, som er måden vi bevidst skruer vores service oplevelser sammen på, for at de skaber mest muligt værdi for vores kunder.

Hvis du ikke fik læst de tidligere artiklerne eller nyhedsbrevet, så kan du finde dem her:

Artikelserien og nyhedsbrevet udløste en masse skøn feedback, kommentarer og bemærkninger. Der var især mange som kunne se, at det med at bygge service design thinking oven på vores service profit chain tankegang, løfter hele serviceoplevelsen til det næste niveau.

Men udover den store positive interesse, var der også et par stykker, som kom tilbage til mig og sagde: ”Service design thinking minder rigtig meget i sit tankesæt, om det vi forstår ved Lean.” Der var oveni købet én, der var så venlig at sende mig en bog – nemlig ”Dette er Lean – løsningen på effektivitetsparadokset.

Hvad er Lean?
Personligt har jeg faktisk aldrig interesseret mig ret meget for Lean – indtil jeg læste bogen. Min misforståede opfattelse af, hvad Lean handler om, gjorde at jeg ikke interesserede mig videre for emnet. Jeg havde opfattelsen af, at Lean var et system man brugte til omkostningsminimering, produktionsoptimering og nedskæringer – typisk til ‘skade’ for kunden. Derfor har jeg aldrig haft nogen særligt positive associationer med ordet Lean. For mig har det altid stået for noget, som var på grænsen til det negative. Men da jeg fik bogen i hånden, besluttede jeg mig for, at jeg ville sætte mig ind i, hvad det handlede om. Ikke mindst fordi der nu var indtil flere, der havde påpeget, at der var nogle sammenfald i tankesættene.

Nu er jeg  blevet klogere
og det vil jeg forsøge at dele med dig over de næste par uger.

Men for overhovedet at forstå hvad Lean er, og hvad det kan bruges til, er vi nødt til at starte et helt andet sted.

Som virksomhed har vi grundlæggende to helt fundamentale valg. Vi kan vælge at optimere vores ressourceforbrug – det vil sige udnytte vores ressourcer så effektivt som muligt. Eller, vi kan vælge et andet perspektiv, som handler om at optimere vores floweffektivitet mest muligt.

Der er en verden til forskel på de to perspektiver.

For at forstå forskellen er vi nødt til at dykke længere ned i emnet.

Det tager vi fat i i næste uges blogindlæg.

Har du spørgsmål eller kommentarer?