Sandhedens øjeblik i ledelse

I serviceverdenen har vi lige siden Jan Carlzon og hans tid hos SAS, opereret med et begreb vi kalder Sandhedens øjeblik. Det er en måde at udtrykke den kritiske fase i alle serviceoplevelser, hvor gæsten møder vores servicemedarbejder. Hver gang gæsten møder vores servicemedarbejder, er et kritisk øjeblik – forstået på den måde, at det er lige præcis i den situation, gæsten gør op med sig selv, om det her er en god, en middelmådig eller en fantastisk oplevelse.

Dermed bliver den perlerække af sandhedsøjeblikke, som en gæst oplever under et besøg afgørende for, hvorvidt gæsten kommer til at anbefale lige præcis vores serviceprodukt eller serviceoplevelse til andre. Om gæsten ender med at tale dårligt om vores produkt eller skrive negative tilkendegivelser på Facebook. Vi ved alle sammen godt, at tingene hænger sådan sammen i dag.

Der er dog et andet sandhedsøjeblik, som vi i ikke taler så meget om. Det er det sandhedsøjeblik, der hedder ledelsessandhedsøjeblikket. Forestil dig, at en medarbejder er blevet bedt om at løse en opgave, som skal være færdig mandag. Mandag kommer og går – og vi må som chef konstatere, at 1) Opgaven er ikke løst eller 2) Opgaven er ikke løst på en tilfredsstillende måde og svarer ikke til de forventninger vi havde til både opgaveløsning og medarbejder. Nu kommer sandhedsøjeblikket rent ledelsesmæssigt – for hvad er konsekvensen af denne situation? Hvad sker der?

I nogle virksomheder sker der det, at det ikke udløser nogen reaktion overhovedet. Det bliver måske mødt med et skuldertræk, rysten på hovedet og en attitude der signalerer utilfredshed – men mere sker der ikke ved det. I værste fald går chefen og mumler lidt om sin utilfredshed til andre.

I andre virksomheder er der en anderledes konsekvent kultur: Mandag er kommet og gået, opgaven er ikke løst og derfor har medarbejderen en lille samtale med sin leder. Den samtale handler om, hvad aftalen om opgaveløsningen gik ud på. Hvad skete der? Hvad gik galt – hvorfor er opgaven ikke løst? Og hvordan sikrer vi os, at når vi laver en aftale, så bliver opgaven også løst? Underforstået: Når noget ikke går, som vi havde forventet, er der altid en konsekvens. Det er en konstruktiv og positiv konsekvens, forstået på den måde, at det på ingen måde handler om at folk skal ”hænges til tørre” eller have skældud. Men der er ingen, der ser gennem fingre med, at vi ikke får leveret de ting, vi skal, til tiden og i den kvalitet, som vi har aftalt. Det er sådan man bliver bedre og bedre, og det er den eneste måde, man kan løfte sit serviceniveau på.

På den måde bliver det ledelsesmæssige sandhedsøjeblik også enormt kulturskabende. Ønsker vi at skabe en performancekultur, så bliver vi også nødt til at have nogle værktøjer og nogle metoder, som handler om hvad vi gør, når tingene ikke går, som vi havde forestillet os.

Det er vi ikke så glade for i den danske kultur. Vi har en tendens til at feje det ubehagelige ind under gulvtæppet og bare håbe på, at det hele bliver bedre af sig selv. Vi er bange for at gøre folk kede af det og har alverdens dårlige undskyldninger for ikke at skulle konfrontere medarbejderen. Konsekvensen af det er ofte, at man får en mere og mere slap og sløset kultur, som i hvert fald aldrig bliver til en high performance (service) kultur.

Hvis vi var et sportsteam, ville vi aldrig acceptere, at der var spillere på holdet, som konsekvent lavede dårlige afleveringer. Vi ville hjælpe dem, til at lave bedre afleveringer og ellers ville vi sætte dem af holdet. Men deres adfærd ville have en konsekvens.

Derfor skal vi som ledere tænke over, hvilken kultur vi ønsker at skabe, og hvordan den kultur illustreres i de øjeblikke, der er sandhedsøjeblikke i ledelse – nemlig de øjeblikke, hvor vi som ledere bliver nødt til at reagere. Det er vores respons i alle de øjeblikke, som over tid bliver til kultur – god eller dårlig. Det valg er helt op til dig…

Har du spørgsmål eller kommentarer?