Værdi – hvordan skaber vi værdi i en service virksomhed

Værdi kan kun forstås fra gæstens perspektiv

Hvis ikke en virksomhed er i stand til at skabe værdi, dør den. Det er næsten så banalt og simpelt, at man skulle tro, at det er overflødigt at nævne. Men fakta er, at store velrenommerede virksomheder (og sikkert mange små virksomheder, der bare ikke er så synlige) gang på gang snubler i spørgsmålet om værdi. De glemmer, at deres fornemmeste opgave er at skabe værdi. Eller også glemmer de, hvem de skal skabe værdi for.

Værdi for hvem?

Værdi opstår, når vi kan levere noget til en kunde, som kunden er parat til at betale mere for, end det har kostet os at producere det. Gabet mellem det kunden betaler, og det som det koster os, er vores overskud og på sigt betingelsen for, at vi kan eksistere som virksomhed. Jo bedre vi er til at skabe værdi, jo flere penge tjener vi, og jo mere kan vi udvikle virksomheden.

SAS Airlines, Lego og Magasin Du Nord er alle tre meget synlige virksomheder, der for blot nogle år siden alle var i dyb krise. Basalt set fordi de ikke længere var i stand til at skabe værdi for kunden.

SAS havde den holdning, at det skulle koste 5-8.000 kr. at flyve til Oslo, selvom den rene produktionspris på transporten var omkring 8-900 kr. Hvad gik så resten af pengene til? Proces, periferiydelser, lounge og bonuspoint, porcelæn i flyet osv. For SAS var det vigtigt, men kunderne ville ikke betale for det. Hvis ikke kunderne vil betale, så har man ikke skabt værdi. For værdi skal altid ses fra kundens synspunkt.
Lego og Magasin var på hver deres måde i samme båd. Stærkt forenklet kan man sige, at ledelsen stædigt holdt fast ved en forretningsmodel, som de synes var god (læs værdifuld), men som ikke passede til et stort antal kunder.
Og kunder skal nok finde derhen, hvor værdien er – ”they vote with their feet” som man siger på engelsk – og finder en leverandør, der kan levere det, der for dem i den givne situation er værdi.

Hvordan afgør kunden, om noget har værdi?

Hvis jeg som kunde har betalt 100, 1.000, 10.000 eller 100.000 kr. for noget, så er det ikke prisen, der afgør, om det giver mig værdi. Det der afgør, om noget har værdi i den situation, afhænger af om det jeg får, er mere værd for mig end de penge, jeg skal lægge på bordet. Tilfredshed – og dermed værdi – er derfor et dybt personligt anliggende og helt forskelligt fra person til person.

En kop kaffe til 40 kr?

Er en kop kaffe med varm mælk til 40 kr. Value for the money? Umiddelbart ikke! Det lyder som om, det er godt 35 kr. mere, end det koster at lave den. Men hvis jeg kan skabe nogle omgivelser at servere den i og gøre det på et tidspunkt og på et sted, som er convenient for nogen, så kan det godt være, at det for nogle er en god handel, og at de føler, at 40 kr. i den situation er godt givet ud.

For bedre at forstå værdi set fra gæstens synspunkt kan vi sætte det på en brøkstreg:

Værdibrøk

Værdi set fra gæstens synspunkt

Resultat
Hvad er det primært kunder ønsker ellerhar brug for? Hvis jeg køber en billet til Oslo, hvad er så det primære resultat, jeg er ude efter? At ankomme til Oslo. Nemt nok. Men hvis jeg bestiller en festmiddag, hvad er så det primære resultat? At blive mæt? Næppe. Det kommer sandelig an på den øvrige kontekst: Er det min bedstemors 90-års fødselsdag, eller er det en firmafest? I begge tilfælde kan det være, at vi serverer røget laks, dyreryg og islagkage, og set ud fra vores produktionsperspektiv er det det samme – men de to kunder har bestilt det for at få forskellige resultater.
Mit yndlingseksempel er virksomheder, der river to dage ud af kalenderen for at lave en strategidag med alle medarbejdere. Hotellet sælger dem en menu med vin ad libitum, for det er et “godt tilbud.” Tjeneren vil gerne yde en god service og gøre det så godt som muligt – vi skal jo sælge oplevelser, så de fylder på deltagerne om aftenen. Næste dag er der ingen gnist i diskussionen om den nye strategi. De fleste tænker bare på at komme hjem og finde Kodimagnylerne. Virksomheden opnåede ikke det primære resultat, de var kommet for, og vi har som servicegivere fejlet. Vi forstod ikke, hvorfor de var her. Konsekvensen af den misforståelse kan være, at de aldrig kommer igen.

Proces
Vi kan opnå det primære resultat – at komme fra A til B – på mange måder. Det, der gør forskellen fra den ene leverandør til den anden, har noget at gøre med måden, de gør det på. Det kalder vi i denne her model for proces.
De processer vi har, skal altid analyseres ud fra, om de giver værdi for kunden – for de giver næsten altid os en øget omkostning. Som Ryan Air konceptet, der går ud på at skrælle så mange processer som muligt ud af turen fra A til B, så der næsten kun er det primære resultat tilbage. Nu har de også skruet alle stole fast i én position, så man ikke kan læne dem tilbage – det sparer penge til reparation af vippemekanismen. Og alle lommerne i stoleryggen foran er syet til, så man ikke skal samle skrald op efter folk.

Pris
Pris er selvfølgelig det beløb, kunden skal af med.

Egen indsats
Egen indsats er den grad, hvormed kunden selv yder en indsats eller ikke yder en indsats i serviceleverancen. Går du i IKEA, yder du selv en stor indsats og får dermed en billigere pris. Bestiller du room service, yder du en lille indsats, men det koster ofte noget mere.

Fire variabler

På den måde er der altid fire variabler, vi kan skrue på i servicekonceptet. Resultat, proces, pris og egen indsats. Tilsammen er udgør de værdibrøken, og alle serviceprodukter er en helt speciel kombination af netop disse fire elementer.

IKEA, Ryanair, 7-Eleven, Kong Hans og d’Angleterre opererer med hver sin kombination af værdibrøken. De dygtigste serviceleverandører har flere brøker kørende på én gang, nemlig én for hver kundegruppe/situation.

Men hvordan opstår denne værdi så? Det kan du læse mere om her…linkknapr2