Service Management

Vi tænker nok ikke så meget over det til dagligt, men det at producere services er i virkeligheden meget forskelligt fra at producere produkter. Og i det store billede er det faktisk først for relativt nyligt, at man inden for ledelsesteori og businessundervisning er blevet opmærksom på, hvor stor forskel der egentlig er.
Indtil midten af 70’erne brugte man langt hen af vejen de samme principper til at organisere og diskutere service, som man brugte til at producere sko og flødekarameller. Men sidst i 60’erne og i begyndelsen af 70’erne var det især nogle af de store giganter som Janne Carlsson fra SAS, Claus Møller fra Time Management og svenskeren Richard Normann, som gjorde sig til talsmænd for, at services skulle angribes på en helt anden måde.

Richard Normann var en af de første til at formulere meget konkret, hvad det var, der gjorde, at services er så forskellige fra produkter. Han beskrev fem karakteristika ved services, som anskueliggør forskellen:

Uhåndgribelighed
En service er en immateriel ting. Du kan ikke tage den med dig hjem.

Samtidighed
Alle services produceres samtidig med de forbruges, og de produceres sammen med gæsten eller brugeren. I alle services er slutproduktet en kombination, af den måde servicegiveren agerer, samtidig med den måde gæsten eller forbrugeren agerer. Det gør det ikke nemmere.

Forskellighed
Fordi serviceydelsen produceres og forbruges i samme øjeblik, og fordi services handler om mennesker, vil der altid være en eller anden form for forskellighed i serviceproduktet. Det er næsten umuligt at lave nøjagtig den samme service dag ud og dag ind. Der vil altid være små variationer.

Forgængelighed
Serviceprodukter kan ikke produceres til lager. Flysædet jeg ikke fik solgt i dag, kan jeg ikke sælge i morgen. Den teaterbillet jeg ikke fik solgt i dag, kan jeg heller ikke sælge i morgen. Det giver en masse udfordringer i forhold til produktionskapacitet, høj- og lavsæson, tidspunkter på dagen og så videre, som man slet ikke skal skænke en tanke, hvis man for eksempel er skofabrikant.

Asymmetri
Sidst men ikke mindst er der i services et meget vigtigt aspekt, som handler om asymmetri. Det kommer vi ind på fra forskellige vinkler, andre steder her på websiden, men den korte forklaring er, at det serviceforbrugeren køber, ikke nødvendigvis er ikke det, vi sælger. Når du tegner en forsikring, kan det godt være forsikringsselskabet sælger dig en police – og set med deres øjne er det det, du køber. Men det er jo ikke policen, der interesserer dig. Det, der interesserer dig, er en eller anden form for forsikringsdækning, hvis noget går galt. Det du køber, er ikke præcis det, de sælger. Den asymmetri vil du se rigtig mange steder, når vi begynder at dykke ned i, hvad service er for noget.
(Hvis du har lyst til at læse lidt mere om de fem karakteristika, kan du klikke på linket her , hvor du finder en mere detaljeret beskrivelse fra min bog ”Bazarens bedste bod.”)

Når vi kigger på service management, har det traditionelt været sådan, at man primært har set det som en ledelsesdisciplin. I min verden har det nu udviklet sig til ikke bare at være et spørgsmål om ledelse. Service management har to selvstændige, og på mange måder lige vigtige discipliner, som begge er dybt afhængige af kompetent ledelse.
Den ene disciplin handler om ledelsesaspektet, ikke bare ledelse af vores team, men også ledelse ud fra en strategisk tankegang. Den anden del af service management handler om, hvordan vi i virkeligheden styrer selve serviceoplevelsen. Det kalder jeg service by design. Service design begrebet har eksisteret de sidste 15-20 år, men igen er det først for nyligt, at det virkelig er kommet op og blevet til noget, som rigtig mange servicevirksomheder taler om.

Service med vilje

Når vi taler så meget om servicedesign nu, så handler det om, at der bliver brugt formuer på at lave smukke bygninger, fantastiske møbler, interessant bestik og alle mulige former for overdådige interiørs. Men gang på gang oplever vi, at der ikke rigtig er nogen, der har tænkt nærmere over den måde, tingene skal fungere med hinanden på.
Det store klassiske business school-eksempel i denne her sammenhæng er jo Heathrows terminal 5, som det tog 15 år at planlægge og 6 år at bygge, og som skulle ende med at være noget fuldstændig fantastisk for hele Heathrow Lufthavn. Designmæssigt er den også rigtig flot. Problemet er bare, at det overhovedet ikke fungerede. Personalet kunne ikke finde parkeringspladserne, gæsterne kunne ikke finde baggagen og i løbet af ganske kort tid, brød hele lufthavnen sammen! Problemet var, at der ikke var nogen, der havde tænkt servicedesign.
Så set ud fra et ledelsesperspektiv, et service management perspektiv, så er det utrolig vigtigt, at man som serviceleder begynder at tænke lidt mere over, hvordan man har konstrueret selve serviceoplevelsen. Er der en logisk sammenhæng, i den måde tingene sker på? Service er jo i virkeligheden en god historie, som udfolder sig over tid. Forhåbentlig er historien så god, at vores gæster har fået lov til at fortælle den til alle deres venner og bekendte bagefter. Vi ved alle sammen godt, at når vi læser en rigtig god kriminalroman på stranden i sommerferien, så har en god historie et flow. Det er en logisk konsekvens af, hvordan tingene udfolder sig, som gør, at vi får lyst til at bladre videre fra side til side, lige indtil vi når til slutningen.

Er din service en god historie?

Tænk lidt over det. Er din serviceoplevelse lige så spændende som en kriminalroman? Eller kunne man forestille sig, der er nogen, der ikke har lyst til at læse videre, når de er kommet til kapitel 1?
Jeg er helt overbevist om, at servicedesign er noget, vi kommer til at beskæftige os rigtig meget med i fremtiden. Derfor vil du på dette website også kunne finde et afsnit, som er dedikeret til hele disciplinen servicedesign og de værktøjer og instrumenter, vi kan bruge til at blive skarpe på det her. Du finder værktøjerne under afsnittet ”Udvikling af din forretning/afdeling

Service Værdikæden

Den mere traditionelle del af service management, nemlig ledelsen af mennesker, tager i min verden udgangspunkt i Service Profit Chain. Jeg har beskrevet Service Profit Chain i detaljer, og det finder du her. Helt grundlæggende kan vi sige, at Service Profit Chain handler om, at vi bliver meget skarpe på, hvordan vi skaber værdi for gæsten, og hvordan vi sikrer os, at vi har et team, som forstår, hvordan man skaber den værdi. Og et team som først og fremmest har lyst til at være med til at skabe den værdi. Får vi de to ting på plads, så handler det om at få skabt begejstrede gæster. Det vil sige, vi får udviklet en kundeloyalitet, som er resultat af, at vi både leverer noget, der er værdifuldt, og at vi har nogle medarbejdere, som har fået lyst til at skabe tætte relationer med deres gæster.

Vi kommer tilbage til det igen og igen, når vi taler service management. Den gode serviceoplevelse er et resultat af den kontakt, vores medarbejdere har med gæsten. Det vi kalder touch-points. Men om vi har medarbejdere, der er gode til at udvikle og levere loyalitetsskabende touch-points afhænger fuldstændig af, i hvor høj grad vi har dygtige ledere til at hjælpe og støtte lige præcis de medarbejdere.
Dermed bliver mellemlederens og den øverste ledelses fornemste opgave, at få skabt en kultur, hvor service er sjovt, og hvor teamet trives. Det kan du læse mere om og finde værktøjer til under afsnittet ”Udviklingen af dit team.”