Hvem har ansvaret for den samlede gæsteoplevelse i din virksomhed?

69 % af mellemstore og store engelske virksomheder, har en customer experience manager*.

 

Det vil sige, at der er rigtig mange virksomheder, der er begyndt at bekymre sig om mere end blot produktet. Der er kommet en forståelse for, at det også handler om, hvordan kunderne oplever mødet med virksomheden. * Du kan læse artiklen her

Det er især inden for banker og telekommunikationsselskaber, at der findes mange customer experience managers. I detailhandelen er der væsentlig færre og i hospitality, kan jeg stort set ikke finde nogen. Tankevækkende.

I Danmark er mønsteret lidt det samme. En helt uvidenskabelig undersøgelse af, hvor mange danske customer experience managers man kan finde på LinkdIn, viser at også her er langt den overvejende del, beskæftiget inden for den finansielle sektor eller i telekommunikationsbranchen. Sjovt nok finder man stort set ingen i de øvrige traditionelle serviceindustrier. Med en markant undtagelse: Tivoli i København, som har en customer experience manager.

Når banker og telekommunikationsselskaber har så meget fokus på kundeoplevelsen, at de har en customer experience manager, så hænger det sammen med, at lige præcis de to industrier har forståelse for, at deres produkt er relativt udifferentieret. Til gengæld er man i detailhandelen og i hospitality-verdenen, meget mere overbevist om sit eget produkts unikhed.

Der er en naturlig tendens til, at man anskuer sit produkt fra sit eget perspektiv. Når jeg kigger på min restaurant eller mit hotel, så er det jo tydeligt for mig, at mit hotel er meget anderledes end alle de andres hoteller. Problematikken er bare, at når man ser det fra gæstens synspunkt, så ligner rigtig mange hoteller, restauranter og detailhandlere hinanden til forveksling.

Asymmetrien i serviceoplevelsen er ofte et overset element hos de mange udbydere af service. Det serviceudbyderen sælger, er ikke nødvendigvis – faktisk sjældent – det kunden køber. Det kan du læse mere om her

Det kunden søger, er ikke nødvendigvis, det serviceyderen sælger. Når du vandrer rundt i lufthavnen, mens du venter på dit forsinkede fly og sætter dig på en café med en cappuccino og en croissant, er det sandsynligvis ikke, fordi du er sulten, men fordi du forsøger at få tiden til at gå. Eller måske trøstespiser du, fordi det har været en hård tur. Du kunne også have oset i boghandelen eller brugt tiden i taxfree-shoppen.

Når du checker ind på et hotelværelse et fremmed sted, og du ved, at du har en krævende forhandling foran dig næste dag, hvad er det så du køber?

Set fra hotellets perspektiv sælger de dig et værelse og en seng. Men det du reelt er i markedet for at få, er en god nats søvn. Uanset hvor flot et fjernsyn de har, og hvor mange meter poolen er, så hjælper det ikke noget som helst, hvis du ikke lukker et øje hele natten, fordi Sussi og Leo spiller op til dans.

Den helt store forskel på en produktionsvirksomhed og en servicevirksomhed er, at produktionsvirksomheden sælger et produkt, mens servicevirksomheden sælger en proces. Forskellen på to servicevirksomheder er oftest ikke at finde i ‘ydelsen’. Et banklån, et hotelværelse eller en SMS. Uanset hvor du køber disse ydelser, vil de være ret ens. Men det er måden virksomheden ”leverer” ydelsen på – der gør forskellen, og dermed er afgørende for kundens tilfredshed.

Så hvorfor har kolde virksomheder fået øjnene op for de bløde værdier?

Hvem har ansvaret for Cx.003

Fordi det efterhånden er almindeligt kendt – og også undersøgt til døde – at der er en meget klar sammenhæng mellem kundeloyalitet og overskud og vækst. Fredrich Reicheld, har skrevet om det i sin bog ”The loyality effect.”  Når kundetilfredsheden bliver så høj, at der er tale om begejstring, er resultatet høj loyalitet. Det vil sige genkøb og anbefalinger til venner og kollegaer. Og det afspejler sig direkte på bundlinen. Kundebegejstring er en rigtig god forretning.

Og hvad er det så, der driver begejstringen? Ja, det det lidt fortærskede ord oplevelse.

Men én svale gør som bekendt ingen sommer, så når vi kigger nærmere på det med oplevelsen, så bliver vi også nødt til at erkende, at det ikke kun handler om ét højdepunkt eller to, når familien tager i Tivoli eller i Legoland. En oplevelse bliver først til en rigtig stor oplevelse, når den samlede oplevelse kommer til at fungere. Det er helhedsindtrykket af ferien, middagen eller rejsen, der i den sidste ende bliver afgørende for, hvad vi fortæller venner og kolleger.

I USA har man for nyligt lavet en stor undersøgelse af, hvad der skal til, for at en hospitalspatient anbefaler et hospital til en god ven eller kollega. Det, der havde størst indflydelse på patientens begejstring, viste sig at være, hvor godt medarbejderne arbejder sammen i deres pleje af patienten. Det passer meget fint, med de erfaringer vi har fra hotelverdenen, for der ser vi også igen og igen, at når vi dybdeinterviewer gæster om, hvorfor en speciel hoteloplevelse var god eller dårlig, så handler det næsten altid om, at det var gæstens oplevelse af, at det hele fungerede som en helhed. Der var ikke nogle situationer, hvor nogle ansatte sagde ”Det er ikke mit bord.” Eller hvor man som gæst følte, at tingene faldt ned mellem to stole og ikke blev grebet fra den ene afdeling til den anden. Når gæster synes, at en oplevelse er fantastisk, er det fordi oplevelsen fremstår som en helhed. (Hvis synes det lyder lidt for fantastisk til at være i overensstemmelse med virkeligheden, så gå ind på Trip Advisor og læs de anmeldelser, der har fået 5 stjerner.)

Derfor er det utrolig vigtigt, at man som virksomhed begynder at gøre sig nogle tanker om, hvordan man får alle enkeltoplevelserne til at gå op i en højere enhed og blive til en samlet helstøbt oplevelse. I en kompleks servicevirksomhed, som et hospital eller et hotel, kræver det en eller anden form for overordnet overblik og koordination. Ellers bliver det nemt tilfældigt, hvornår det kommer til at ske?


Alting er en oplevelse. 

Hvem har ansvaret for Cx.005

Dybest set kan man sige, at alting er en oplevelse. Uanset, hvad der sker i vores hverdag og omkring os, så er det en oplevelse. Problemet er bare, at nogle oplevelser er gode, nogle er dårlige og rigtige mange er fuldstændig ligegyldige.

Så hvad er det der gør, at en oplevelse er god, dårlig eller ligegyldig?

Oplevelser sætter sig direkte på vores humør-barometer, og de påvirker os emotionelt. Når vi oplever noget, som er bedre, mere positivt eller som på en eller anden måde overgår vores forventninger, så sætter det sig i vores system som noget positivt. Det gør, at vores humør bliver bedre, vi smiler mere, føler os mere opstemte, eller hvad det måtte være.

Når vi oplever, at et eller andet ikke går helt, som vi havde forventet, påvirker det igen vores humør. Hvis en oplevelse ikke er lige så god, lige så spændende eller ikke sker på den måde, vi regnede med, så bliver vi alt lige fra lettere irriterede til smadderforbandede og det sætter på samme måde aftryk i vores emotioner.

Når tingene går fuldstændigt, som vi havde regnet med, så er vi humørmæssigt upåvirket.

Prøv at lægge mærke til dit eget humørspejl, næste gang du står og venter på bussen, som dukker op 5 minutter før du havde regnet med. Eller i modsat fald – den bus du skulle med, er blevet aflyst og der går nu 20 minutter, inden du kan komme med en anden. Hvad sker der med dit humør i de to situationer? Dit humørbarometer slår helt sikkert ud lige med det samme.

Hvorfor er det så vigtigt for kundeloyaliteten?

Jo, for hvad er det, du kan huske fra dit liv? Husker du alt? Formentlig er det ikke alle oplevelser i hele dit liv, du går rundt og husker på. Men du kan helt sikkert huske de oplevelser, hvor du blev følelsesmæssigt påvirket. Lige som de film, bøger og teaterstykker, der fik dig til at grine eller græde, helt klart er dem, du husker bedst.

En tur i supermarkedet efter dagligvarer for 5 år siden, sætter ikke det store aftryk i dine erindringer. Medmindre det var den dag, der blev begået væbnet røveri ved kassen, lige som du skulle til at betale.

Bare det var så nemt


Billedet bliver yderligere broget og mere kompliceret af, at det der var en fantastisk oplevelse sidste sommer i Legoland, eller sidste gang vi var på en bestemt restaurant, det går med tiden hen og bliver det nye forventede niveau. Det vil sige, at alle servicevirksomheder, har en kæmpeudfordring i hele tiden at forny sig selv.

Det er fint illustreret i en model, udviklet af Professor Noriaki Kano. (Den kan du finde og læse mere om på Wikipedia ). Essensen af modellen er, at alle vores serviceydelser har 3 typer af elementer i sig (han beskriver faktisk fem, men her kigger vi bare på de 3) .

Kano model

Basiselementer er nødvendige og helt grundlæggende for en given serviceydelse. ‘Performance- elementer,” som ligger ud over basisydelserne, og som typisk er ydelser, vi forbinder med et velfungerede ”over middel serviceprodukt.” Et sted der er særligt velfungerende, helt udover det sædvanlige og som vi bliver særligt begejstrede over.

For snart mange år siden var en LCD-projektor ikke standard på et konferencecenter, (overhead projectoren var standardudstyr) så ofte skulle man bestille den i forvejen, så blev den lejet til anledningen. Nogle få centre tilbød det, som en del af deres service, og det blev oplevet som noget helt særligt. Efterhånden blev det noget man havde, hvis man som konferencecenter ville kaldes for velfungerende og professionelt. I dag er det en helt almindelig standardydelse, som vi tager for givet. WiFi har gennemgået den samme udvikling. Det var i begyndelsen noget helt eksotisk. ”Wow, her er der WiFi!” Nu er holdningen: ”Naturligvis er der WiFi – det behøver man slet ikke spørge om.”

Vi er altså hele tiden er nødt til at tilføre vores serviceoplevelse nye elementer, for at vores gæster skal opleve, at de både møder noget velkendt og sikkert, men samtidig også overaskes og begejstres over ting, de ikke have forventet. Derfor er det vigtig at begynde at tænke Service Design og dermed Customer Experience Management.

Service Design – fra CRM til CXM


Der er sket et skift og en udvikling i den måde, virksomhederne anskuer deres kunderelation. I 90’erne blev det populært at tale om customer relations mangagement, og masser af virksomheder havde en customer relationsship manager og selvfølgelig programmer og software til at understøtte det.  Men CRM er en indefra-ud måde at anskue sin kunderelation på. Vi sidder herinde og forsøger at styre relationen med vores gæster derude. Det svarer lidt til at forstå Amazonas indianere fra et skrivebord i Tåstrup.

I de sidste par år er der sket et markant skift. Man er begyndt at se på kunderelationen udefra-ind. Hele customer experience management tankegangen er, at vi letter os fra skrivebordet og går ud og ser på vores virksomhed, og de interaktioner vi har med kunderne. Fra kundens perspektiv.

Den nye måde at forstå kundeperspektivet på har mange paralleller til antropologien og benytter sig altovervejende af feltarbejde og deltagerobservation som metoder til indsamling af data om kundeadfærd og oplevelse.

Service Profit Chain eller Service Design

Hvem har ansvaret for Cx.011
Det er ikke et ”enten eller,” men et ” både-og.” De to måder at anskue sin virksomhed på, supplerer hinanden perfekt. Der hvor service profit chain og service design overlapper hinanden, opstår den fantastiske kundeoplevelse. Service profit chain tager hånd om hele “software”-delen. Hvordan får vi de mennesker, vi har ansat, til at synes, at det er sjovt at levere en helt fantastisk oplevelse til vores gæster?

Service design-delen kigger på, hvordan vi skruer tingene sammen, så det hele ikke bare er overladt til tilfældighederne eller til den enkelte medarbejders ”for godt befindende.” Hvordan designer vi den oplevelse, så det hænger sammen og bliver til en helstøbt oplevelse for vores gæster?

Service Profit Chain skaber den helt nødvendige motivation og engagement for den enkelte medarbejder. Service design sikrer, at det engagement bliver kanaliseret det rigtige sted hen, på det bedst mulige tidspunkt, set ud fra en samlet oplevelsesbetragtning.

Det ene er ikke vigtigere end det andet.

Engagerede medarbejdere, der ikke er koordineret til en helstøbt oplevelse, er fra gæstens synspunkt lige så umuligt, som perfekt synkroniserede medarbejdere, der bare skal have et job.

Det har du sikkert selv oplevet i praksis. Lige fra de tre entusiastiske gourmeter, der har åbnet en café, fordi de altid har drømt om at have en café – og hvor de er søde med ret umulige – og ikke ret meget af det helt basale fungerer. Og til den anden ende af skalaen, hvor man møder den helt perfekte gennemarbejdede fast food-kæde koncept, med de mest triste medarbejdere på denne planet.

Service design – i fire overskrifter

Service design er et stort og komplekst område, og der er mange måder at gribe det an på. Der er nogle grundelementer, der går igen hos de fleste, der arbejder med det:

Der er:

  • En researchfase med feltarbejde og observation, som noget helt fundamentalt.
  • En systematisk skridt-for-skridt kortlægning af gæsterejsen.
  • En forståelse for og en klar holdning til serviceoplevelsens dramaturgi.
  • Fokus på at gøre noget. At afprøve, teste og meget gerne fejle – bare man lærer noget af det hurtigt, i stedet for bare at holde møder om det.

Research

SONY DSCGod service design starter med grundig research. Hvad ved vi egentlig om vores kunder og deres måde at bruge vores serviceprodukt på? Her er det ikke nok at spørge dem, ved at dele spørgeskemaer ud i receptionen. Det er igen en indefra-ud metode. Vi må ud i ”marken” og observere vores kunder. Hvad sker der, når de kommer ind i vores lobby? Har de nemt ved at orientere sig? Eller går de forvirret omkring? Hvad sker der, når vi har udleveret værelsesnøglen? Går de direkte til værelset, som vi forestiller os, eller bliver de væk undervejs, fordi vores instruktion ikke virker? Måske tager vi badetøj på et par dage og sætter os ned i pool-området for at observere, hvordan gæsterne bruger det. Er der forskel på gæstetyperne? Har nogen nemt ved at bruge de faciliteter, vi har i pool-området, mens andre tydeligvis bliver frustrerede? Det kan være, at vi beder udvalgte gæster hjælpe os med at dokumenter deres oplevelse. Det kunne være ved hjælp deres mobilkamera. ”Tag et snapshot, hver gang du oplever noget, som er godt og hver gang du oplever noget, som ikke er godt. Måske tager vi også på diskret besøg hos andre serviceydere og sidder lidt i deres lobby eller restaurant, mens vi iagttager, hvad der sker. Den metode kan faktisk sætte så meget i system, at du kan bruge den som en mystery-shopper-metode, hvis du vil. Det kan du læse mere om her:  Myservicefellow – http://www.myservicefellow.com

Fra data til indsigt

SONY DSC

Der, hvor det bliver rigtig spændende, er når vi begynder at bearbejde alle de informationer, vi har indsamlet. Så får vi indsigt i, hvad der virkelig sker. For det er en kendt ting, at hvis vi spørger gæsterne, hvilke serviceforbedringer vi skal lave, så beder de bare en lidt bedre eller billigere version, af det de allerede får.  Så det er ikke vores gæster, som giver os den nødvendige indsigt. I hvert fald ikke når vi spørger dem. Vi er nødt til at observere dem og se, hvad det er, de gør. Ud fra vores observationer og vores kombination af forskellige observationer, har vi lige pludselig en indsigt, der kan fortælle os noget om, hvilke ændringer der skal til, for at skabe en endnu bedre oplevelse.

Gæsterejsen

Målet med vores dataindsamling er at få kortlagt hele gæsterejsen. Hvad er det der sker, inden gæsten kommer hos os? Hvor søger de informationer? Hvilke ting gør de, for at forberede sig? Hvem taler de med? Hvad søger de? Hvad sker der under selve opholdet hos os? Hvilket touch points er der? Hvilke ting samler de som gæster sammen, og som til sidst udgør den samlede oplevelse? Og hvad sker der, efter de er rejst? Hvilke sociale medier bruger de? Hvor fortæller de om deres tur? Hvor lægger de deres anbefalinger? Det der sker, efter en gæst har forladt os, det bliver jo til den næste gæsts forventninger. Forhåbentlig store forventninger.

Så på den måde er der en vigtig del i tankegangen bag vores service design, der handler om, at vi skal have kortlagt hele gæsterejsen. Og så kan vi gå ned på enkeltpunkter i den og forsøge at optimere dem undervejs. Især kan vi gå ind og kigge på, hvordan vi får skabt en helhed. Alle perler af oplevelser skal ende med at blive en helhed, som tilsammen gør, at folk tager fra vores hotel eller restaurant med armene over hovedet og oplevelsen af, at vi er et fuldstændig fantastisk sted!

Boom!-wow-Wow-WOW-BOOM!!-ahhh

 

Det bringer os til serviceoplevelsens dramaturgi. Det er ikke ligegyldigt, hvordan vi skruer vores serviceoplevelser sammen. Det er ikke sådan, at det bare gælder om, at hver evig eneste øjeblik, gæsten er hos os, er fuldstændig fantastisk. Det bliver i sidste ende også kedeligt. Der skal være et vist flow. Der skal være en tanke bag det, og vi skal have gjort nogle forestillinger om, hvordan denne her gæst, får den bedst mulige oplevelse.

Hvem har ansvaret for Cx.016

Du har sikkert set en James Bond film på et eller andet tidspunkt. Det gode ved James Bond film er, at hvis man har set én, så har man set alle, for de er bygget op over helt den samme skabelon. Den skabelon hedder Boom!-wow-Wow-WOW-BOOM!!-ahhh. Hvis du tænker tilbage på en eller flere af de James Bond film, du har set, så starter de altid med en eller anden dramatisk scene, hvor der sker en hel masse, som i øvrigt ikke har en pind at gøre med resten af filmen. Vores helt kommer godt ud af det, lander på benene – og vi er nu klar til, at den egentlige historie kan begynde. James Bond-stemningen er skabt – scenen er sat. Så bliver vi ført gennem forskellige eksotiske steder rundt omkring i verden. James Bond løser forskellige opgaver, og spændingen stiger og stiger. Til sidst får vi den helt store kamp – en biljagt, en vild skitur eller hvad det kan være. Det hele kulminerer med, at vores ven James Bond klarer skærene igen – på et hængende hår. I det allersidste klip ses James Bond ligge på en luftmadras et sted i Stillehavet med en eller anden blondine og drikker sin dry Martini. Og vi tænker ”Pyha, han overlevede – og han er der til næste film igen.” Det er meget bevidst, at det er lavet på den måde. Det bygger op og bliver til et stort crash, og så er der sådan en salig befrielse til sidst. En skabelon med den rytme kalder man for ”Boom!-wow-Wow-WOW-BOOM!!-ahhh.” Der findes andre måder at bygge sin dramaturgi op på, men denne her måde er meget klassisk.

 

Hvordan er din kundeoplevelse bygget op? 

Hvem har ansvaret for Cx.017

Følger din kundeoplevelse en bevidst skabelon? Eller starter din serviceoplevelse med et kæmpestort BOOM, når I tager imod gæsterne? Og så går luften ellers stille og roligt af ballonen, indtil gæsterne i al ubemærkethed triller ud af indkørslen. (Det oplever jeg desværre rigtig tit i mange servicevirksomheder.)

Hvis vi vil skabe store oplevelser, er vi nød til at tænke over, hvordan vi bedst kæder de forskellige elementer sammen, så gæsten oplever det som en helhed.

Det forstår dygtige kokke på de store gourmet restauranter. De tænker ikke bare over den enkelte ret, men sekvensen og flowet i hele menuen. Så det er ikke bare den enkelte ret i vores 8-retters menu, der skal være en oplevelse, men retterne skal følge hinanden i en rytme, der meget gerne må ende med, at det store ”BOOM” kommer ved desserten. Og så får vi en lille avec og en petit four til kaffen og siger ”Ahhh, det var et superbt måltid.”

Det er nemmere at gøre det med et måltid, som afvikles over relativt kort tid, og hvor vi har bedre styr på og overblik over hele forløbet. Det bliver lidt sværere, når det er over et 3 dages weekendophold – men det gør det ikke mindre vigtigt, at tænke hele opholdets (eller oplevelsens) dramaturgi igennem.

Det gælder om at fejle – hurtigt

 

Det andet grundprincip som service design tankegangen har taget til sig, er et koncept de har lånt fra softwareudviklerne. Populært kaldet MVP – det står for minimal viable product.

Hvis man drømmer om at opfinde den næste App, der skal afløse Twitter eller Facebook, så er opskriften, at det gælder om at komme i gang og få noget ud blandt brugerne, der kun kan nok til, at man forstår idéen bag. Alt efter hvordan brugerne så tager imod det nye, retter vi til i den iterative proces, hvor vi hele tiden forsøger at lære om vores service eller produkt, ved at observere brugeren.

Den metode er væsentlig hurtigere og meget mere effektiv i forhold til at komme i mål med en succes. I stedet for at sidde ved et skrivebord og forsøge at udvikle det perfekte produkt, som man så lancerer – blot for at opdage, at brugerne opfører sig helt anderledes, end man havde forestillet sig.

Læser man historien bag Twitter, Facebook og mange andre, finder man ud af, at den idé grundlæggeren havde til at starte med, ikke er det, der i den sidste ende blev det succesprodukt, de nu står med. Men fordi de konstant udviklede produktet i takt med, at de forstod kunden bedre og bedre, endte de med at skabe fænomenale succeser. Ingen af de produkter ville være blevet til noget, hvis man havde lavet markedsresearch og fokus grupper for at afdække et muligt behov, inden man gik i gang.

Hele service design tankegangen handler derfor om, at i stedet for at snakke en hel masse om, hvordan vi kunne gøre noget bedre eller anderledes, så prøver vi det af. Det gælder om at teste og eksperimentere, og man er hele tiden i gang med nye forsøg. Man laver hele tiden små prototyper af noget og sætter det i gang, ser hvordan det virker, observerer, lærer og retter til for så at prøve af igen. Hvis man kan få den tankegang bygget ind i sin virksomhed, har man også opskriften på, hvordan man skaber en innovationskultur. Der er ikke gode eller dårlige ideer. Der er ting der virker, og ting der ikke helt virker. Hvis de ikke virker, er der en vej: videre!

Service design er en iterativ proces

I begyndelsen er det meget forvirrende at arbejde på den måde. Der synes at være alt for mange data og meget lidt forståelse, men efterhånden som vi får organiseret vores data på en måde, så det bliver til viden, bygger prototyper og prøver ideerne af, så får vi mere klarhed og fokus. Og til sidst står vi med noget, der kommer til at fungere.

Men det betyder bare, at vi nu skal til at tænke over, hvordan vi starter forfra igen. For vi ved godt, at det fantastiske vi har fundet på nu, ikke holder så længe. Snart skal vi være klar, med det der bliver den næste interessante ting i vores serviceoplevelse.

Og så er vi tilbage ved udgangspunktet.

Hvem har egentlig ansvaret for gæsteoplevelsen i din virksomhed?

Er det et kollektivt ansvar I påtager jer som ledergruppe, eller er det direktøren, der er customer experience manager?  Er I faldet i den fælde, at hvert team er ansvarlig for at levere den beds t mulige oplevelse i netop deres afdeling. Det kommer til at ligne et forsøg på en James Bond film fuld af introtrailere, men uden koordinationen på tværs.

Måske var det en idé, næste gang du har din ledergruppe samlet, at tage en snak om, hvad service design tankegangen kan bruges til hos jer. Og hvis du allerede arbejder med Service Profit Chain, så er der en oplagt mulighed for at tage hele din kundeoplevelse til det næste niveau.

I det følgende har jeg samlet noget inspiration og nogle links, som du kan se nærmere på og selvfølgelig lære meget mere om hele denne her tankegang.