Når det kniber med samarbejdet…

I løbet af året er jeg i kontakt med rigtig mange ledere og selv om de hver især føler at det de går og tumler med er helt unikt og besværligt i lige netop deres branche eller virksomhed så slår det mig altid hvor meget ‘fællesnævner’ der ofte er på tværs af regioner og brancher.

For blot et par år siden var fællesnævneren ‘personale’, at finde, udvikle og fastholde gode folk. Men i de sidste 12-18 måneder har jeg noteret mig at der er sket et skift. Nu handler det meget mere om samarbejde – eller måske snarer om mangel på samarbejde.

Det er ikke så godt, for i en tid med iskolde forandringsvinde ved vi godt at det ikke er de stærkeste der overlever med de, der er bedst til at tilpasse sig de ændrede (markeds)vilkår.

Når den interne forandringshastighed bliver langsommere end den eksterne forandringshastighed, så dør organisationen – det er kun et spørgsmål om tid hvornår det sker.

Leder gruppen skal reagere synkront

En ting er at få den enkelte til at forandre sig – det er allerede en udfordring, men den virkelig udfordring er faktisk at vi skal have ledergruppen til at forandre sig samtidigt, – synkront – på samme måde som en fiskestime kan ændre retning på et split sekund når bare silhuetten af en haj toner frem. Det kan ikke nytte noget at fiskene begynder en længer diskusion om hvis skyld det er, at hajen kommer lige her eller om det ville være bedre at ligge stille, at vende om eller at dreje til højre – hvis vi bare var flere, større eller hvad det nu er så kunne vi håndtere det her.

At implementere forandringer synkront kræver er derfor et fantastisk samarbejde – masser af tillid, stærke realtioner og friktionsfri kommunikation i ledergruppen.

Hvorfor er der så ikke det?

Når virksomheden er i strid modvind og det er der mange der er lige nu – reagere den øverste chef ofte med øget ansvarliggørelse dvs. der sættes større fokus på den enkelte mellemleders mål og resultater. Logikken er at hvis Per, Poul og Pia hver især når nogen udmeldte delmål så får vi det bedst mulige slutresultat totalt.

I teorien er det logisk nok, men det er bar ikke det der sker. Jo mere den enkelte bliver ansvarliggjort – jo mere stiger behovet for klare afgræsninger i forhold til de andre i lederegruppen. Hvis jeg skal stå på mål for det her skal det være krystal klart hvortil mit ansvar går og især hvad der IKKE er mit ansvar. Konsekvenser er, at den enkelte mellemleder går i gang med at bygge siloer og jo mere ansvar man kan fralægge sig jo bedre.

Det der før var een virksomhed er nu blevet tre individuelle afdelingsterritorier. Ledergruppens møder bliver ikke et forum for samarbejde eller udvikling af fælles løsninger, men en forhandling mellem ‘høvdinge’ som er der for at forsvare deres territorier. Den underliggende agenda handler om at tilkæmpe sig flest mulige resourcer og tage mindst muligt ansvar.

Den øverste chef er ikke længere den der har det koordinerende overblik, den der samler. Den øverste leder bliver den der splitter.

Problemet er at i næsten alle de situationer hvor den øverste chef forsøger at placere et ansvar som på overfladen kan tilskrives en bestemt afdeling er der også et underliggende ‘vi’ aspekt. Ingen afdeling arbejder i et vacuum – alle er afhængige af det der sker i de andre afdelinger i større eller mindre grad.

Når køkkenet ikke kan holde sine budgetteret avance – for nu at tage en klassiker – er det så udelukkende køkkenchefen der har skylden? Køkkenet har en stor del af ansvaret det er korrekt, men var der ingen andre der kunne bidrage? Jo da, den måde bookingen tager bestillinger/sælger på, har stor indflydelse på avancen, den måde restauranten arbejder smitter også af på avancen osv.

I stedet for flere detaljerede numerisk mål – på dele af processen – har vi brug for færre. I stedet for ansvarliggørelse har vi bruge for at den enkelte tager ansvar . Men det er vigtig at forstå at der en verden til forskel på at tage et ansvar og blive ansvarliggjort.

Det handler om kulturen

Den øverste leder er nødt til at sætte fokus på at samle (lederegruppen) i stedet for at sprede. Det gør man ved at sætte fokus på de underliggenede processer frem for numeriske slutresultater. Det gøres ved at arbejde med fællesskab, tillid og åbne kommunikationslinier og frem for alt hele tiden at fremhæve det FÆLLES ansvar for en FÆLLES helhed.

I en stadig mere kompleks verden med nye krav og udfordringer næsten dagligt er, der ingen, der har alle svarene – opgaven skal løses i fællesskab.

Hvis du er mellemleder og læse dette tænker du måske – Ja! Klart det chefens skyld at vi har det dårlige samarbejde i lederegruppe – men så har du kun forstået halvdelen af dette budskab. For det spørgsmål du må starte med at stille dig selv er – hvad gør jeg selv i dagligdagen for at bidrage til det bedst mulige samarbejde…

“Be the change you would like to see” – som Gandhi så berømt formulerede det

Har du spørgsmål eller kommentarer?