Lodret udvikling er det nye sort

Vandret vs lodret udvikling

Som menneske og som leder, kan vi grundlæggende udvikle os på to måder.

1. Vi kan få flere værktøjer i værktøjskassen, om du vil. Det kalder man ofte for vandret  udvikling. Man tilegner sig flere og flere færdigheder.

2. Den anden dimension af vores udvikling handler om det lodrette. Det kan bedst beskrives som vækst stadier, vi går igennem fra vi er helt små, til vi bliver voksne. Disse stadier handler først og fremmest om, hvordan vi forstår verden. Hvordan får vi verden til at give mening?

Det vi på engelsk kalder for sense making.

Disse lodrette udviklingsstadier er tydeligst hos små børn, hvor der også sker mest på forholdsvis kort tid.(Hos voksne går det langsommere og på et tidspunkt går de flest I stå på et givet udviklings niveau)  Det var den sweitziske børnepsykolog Jean Piaget, som var pioner på området, og hans arbejde er siden blevet fulgt op af forskere som Bill Torbert  og Robert Keagan på Harvard, der begge har arbejdet meget med voksen lodret udvikling og hvad det betyder I ledelses sammenhæng.

Kegan beskriver at voksne  typisk har mulighed for at udvikle sig I tre stader. Det først kalder han for Conform/afhængig, det næste for Uafhængig/præstations orienteret og det sidste for Gensidigt-afghængig/ samarbejdende.

Alt efter hvilket af disse udviklingstrin man befinder sig på som leder, er ens tilgang til klassiske  ledelseskompetencer meget forskellige.

Hvis vi tager de typiske ting, man typisk identificerer som leder dicipliner, så er det strategisk tænkning, forandringsledelse, konflikthåndtering og ledelse på tværs af afdelinger (eller andre skel). Alt efter hvor man er i forhold til sin udvikling , vil man håndtere disse ting meget forskelligt. I figuren herunder er der eksempler og illustrationer af, hvordan hvert af de tre udviklingstrin håndterer hver af de 4 ledelses discipliner.

good to great dk vs3 Extract 2.001

Kigger man nærmere efter I den tabel så er det også her man finder nøglen til hvorfor vi ikke ser så meget transformations ledelse som man kunne ønske sig.

For det er først på det tredie udviklings trin I Kegan’s model – de der betegnes  som ‘samarbejdende’ – at lederne har et mind-set der muliggør en transformativ tilgang.

Den korte forklaring på det er at på de to tidlige udviklingsstadier er ledere I virkelighed mest optaget af sig selv. Først handler det om at være tilpasset dvs at have kontrol over det der sker så man ikke falder igennem, I den næste fase handler det om at lederen er så præstations orienteret at de mest har øje for at lykkes med ‘deres project': højere overskud , nye markeder/produkter eller hvad det nu er. De vil gerne lykkes for at se godt ud, freme karrieren, få deres bonus eller hvad det nu er – men fordi det er ‘deres project’ får de ikke altid ‘de andre’ med sig. Konsekvensen er manglende engagement.

Det er først nå man som leder har udviklet sig til et mere inkluderende mindset med en høj grad af tolerance og ikke er så fokuseret på en selv at man virkelig formår at inspirere hele holdet.

Populært kan man sige, at det sidste trin, det gensidigt afhængige, er det trin, hvor man er i stand til at iagttage flere perspektiver på situationer, uden nødvendigvis at blive fanget i, om noget er rigtigt/forkert og sort/hvidt. Samtidig er det også det niveau, hvor man er bedre til relationer med andre mennesker. Det er heri det gensidigt afhængige kommer til udtryk. Fordi der er bedre relationer, og større forståelse for hinandens perspektiver, skaber man også en kultur eller et miljø, hvor alle kommer til orde og alle har lyst til at bidrage med deres synspunkter, uden at være nervøse for at blive kritiseret eller gjort til grin. Det betyder også, at lederen på dette niveau er mere ydmyg i forhold til, at andre mennesker måske har nogle bedre ideer og løsninger, og er mere beskeden i forhold til, at det ikke handler om lederen som “helt,” men det handler om, at vi har en opgave, vi skal have løst sammen.

Den transformative leder, evner at få mobiliseret alle de ressourcer, som er til rådighed i en given gruppe eller et givet firma. Og fordi folk føler sig involveret, inkluderet og accepteret for hvem de er (på godt og ondt),  så får man automatisk et helt andet niveau af engagement. Det er præcis det Frederic Laloux så fint dokumentere i sin bog: Fremtidens Organisation

Og med det højere engagement, får vi endnu flere ressourcer til rådighed, og dermed mulighed for at løse de udfordringer, som vi står overfor.

En sjælden fugl

Bill Torbert og andre har forsøgt at kortlægge hvor stor en andel af ledere befokningen der rent faktisk er på dette udviklings trin og har anslået det til mindre en 15%. Det er den kedelige nyhed – den gode nyhed er at tallet synes at være I vækst hvilket nok også er forklaringen på at vi måske er på vej in I et ‘tipping point’ eller paradigme skift.

Forhåbentlig skal vi ikke venter 300 år på at alle fatter det.

Dvs ledelse  eller nærmere lederen er den afgørende forskel når vi taler om hvorfor nogen gør det fantastisk og andre knapt så godt – men det er ikke lederen som ‘helt’ men lederne som inspirator og katalysator der gør forskellen.

At verden på denne her måde er ved at nå til en erkendelse af, at der er et skift under opsejling, kan også ses  hos “Center for creative leadership” i North Carolina, som siger, at de fire vigtigste trends inden for ledelsesudvikling i dag er er at:

– der kommer meget mere fokus på det, vi kalder lodret udvikling, og

– den enkelte skal tage ansvar for sin egen udvikling. Dvs det kommer til at handle om personlig udvikling og personlig transformationskapacitet.

– der er mere fokus på, at der er ledelseskapacitet i hele systemet, i hele netværket, fremfor fokus på den enkelte heroiske leder. Og så

– der kommer samtidig et øget fokus på innovation i den måde, vi i det hele taget leder på. Altså en søgen efter nye paradigmer, meget i tråd med det Frederic Laloux også har identificeret.

Men så kan man jo spørge sig selv – hvorfor nu alt det ståhej – går det ike meget godt som det går. Folk passer deres job virksomhederne går fantastisk sådan overordnet set – vi har velstand som aldrig før – What is the problem?

VUCA kommer – – that is the problem… og det skal vi se på I det næste indlæg

Har du spørgsmål eller kommentarer?