Lean og den fantastiske servicevirksomhed

Dette er det sjette og sidste blogindlæg i serien om Lean og service design thinking. Du får links til de øvrige blogindlæg i serien her:  

Det store spring fra produkt til behov
“Hvilken slags effektivitet taler vi om?”
“Lean er et strategisk valg”
“Toyota tur-retur”
“Lean er fundamentet for service design thinking”

Efterhånden som vi begynder at forstå, at Lean er en filosofi, en langsigtet strategisk tilgang, som tager udgangspunkt i kundens behov, så begynder vi også at forstå, hvorfor Lean og service design thinking i virkeligheden går hånd i hånd.

Hvis vi vender tilbage til min artikelserie fra efteråret, så definerede jeg dengang service som noget, der dækker et primært behov plus summen af oplevede touch points (sekundært behov).

 

det store skift.003

Vi kan ikke sige, at vi nu er en Lean-virksomhed, bare fordi vi har sat en tavle op et eller andet sted i virksomheden som vi mødes omkring én gang om dagen. Man er nødt til at forstå, at Lean er en grundlæggende holdning især til kunder, som nødvendigvis gennemsyrer hele vores kultur. Det samme gælder, når vi begynder at tale service design. Vi kan fint gribe ned i værktøjskassen og finde nogle service design-værktøjer frem og prøve at kortlægge vores gæsterejse eller beskrive en kunde persona. Men hvis vi grundlæggende stadigvæk er mest interesseret i og udelukkende måler på vores ressourceeffektivitet, så er service design blot et spil for galleriet.

Har vi derimod opgivet tanken om at forsøge at blive dem, der er billigst og i stedet har valgt at sætte fokus på at blive bedst –  for nogen, men ikke nødvendigvis for alle, så kan vi begynde at udvikle vores virksomhed med udgangspunkt i Toyotas filosofipyramide. Men vi er naturligvis nødt til at skabe vores egen version.

Vi skal begynde med værdierne. Hvad er det vi helt grundlæggende tror på? Hvad mener vi, skal være styrende for kulturen i denne her virksomhed? Vi kan ikke bare kopiere Toyota. Vi er nødt til at formulere vores egen filosofi omkring det her.

Hvad er vigtige principper?
Hvis vi er en servicevirksomhed inden for hotelbranchen, så er det ikke sikkert at princippet om “Just in time,” er det vi har brug for. I en produktionsvirksomhed er det emne, der bliver bearbejdet, for eksempel en bil, en vaskemaskine eller hvad det nu er – det består af nogle materialer og elementer. Derfor giver det mening at have “Just in time” som grundlæggende princip. Hvis vi taler om en hotelvirksomhed, et hospital eller en anden form for servicevirksomhed, så er det emne, der bliver behandlet et menneske, som er på vej igennem vores system. Det, der er den store udfordring i det er, at lige så snart systemet når en vis størrelse, så er vi nødt til at sende vores gæst fra en afdeling til en anden afdeling i løbet af processen. Det vil sige, at det kritiske hele tiden er “hand-over’en.” Hvad er det for et princip, der skal styre, hvordan vi afleverer gæsten mellem to afdelinger? Hvis du tænker over det, så opstår de fleste af de kundeklager, vi kommer ud for, næsten altid i snitfladerne mellem to afdelinger. På en eller anden måde har vi kikset i afleveringerne.

Forestil dig…
…en konference virksomhed, hvor du ankommer om morgenen som arrangør og bliver budt velkommen. Samtidig med velkomsten bliver du præsenteret for det hold, der skal betjene dig under hele forløbet. Der er er en kok eller to, nogle serveringsmedarbejdere – eller måske er de polyvalent allesammen. Pointen er, at det er dit hold, og de følger dig gennem konference døgnet og sikrer, at du hele tiden føler, du får tilført værdi under forløbet.
“Dyrt i ressourcer!” tænker du.
“Ja klart, men sikken en oplevelse for gæsten,” tænker jeg.
“Kan ikke lade sig gøre,” tænker du.
“Jo da! tænker jeg. Der er jo allerede nogen, der gør det.
Conference Campus gør præcis det her. Og Johanneberg i Vordingborg gør det samme. Begge steder oplever man som gæst at være totalt i centrum for alle aktiviteter.

Fokus er på floweffektivitet mere end noget andet.

Kan alle se hele banen?
Toyotas andet grundprincip om transparens eller “Jikodan” er om muligt endnu mere relevant, i de servicevirksomheder jeg kender, end det er i produktionsvirksomhederne. I en produktionsvirksomhed kan vi nogle gange se hele produktionen ude på gulvet og på den måde gøre det mere overskueligt at følge produktionen. Men i serviceverdenen oplever de fleste afdelinger kun gæsten i små glimt eller i kortere perioder. Det vil sige, at hvis vi ikke finder på en eller anden måde at kommunikere omkring det, så er der ingen, der har et samlet overblik over, hvordan den enkelte gæst i virkeligheden har det. (Det var også min pointe med hele artikelserien i efteråret – nemlig at der ikke er nogen, der har ansvaret for den samlede gæsteoplevelse.)

I min bog “Bazarens bedste bod” beskriver jeg et besøg på et Marriot Renaissance Hotel i Shanghai, hvor de netop havde forsøgt at løse udfordringen omkring transparens ved at indføre afdelingsmøder på tværs af alle afdelinger hver ottende time, døgnet rundt, 365 dage om året. Det vil sige, at hver ottende time mødtes repræsentanter fra hver afdeling – køkken, restaurant, reception osv. – til et kort stående møde, hvor man udvekslede oplysninger og erfaringer med hinanden om, hvordan forskellige ting var forløbet i de forskellige afdelinger. Som gæst var det en fuldstændig fantastisk oplevelse, fordi man efterhånden som dagene gik, blev opmærksom på, at uanset hvilket behov man havde, og hvordan ens behov ændrede sig undervejs, så var det på en eller anden måde kommunikeret ud i alle afdelinger, og oplysningerne løb næsten foran en, fremfor hele tiden at halse bagefter.

Det var fokus på flow – og flowenheden var gæsten.

I min optik betyder det så også, at Lean på denne her måde bliver fundamentet for den fantastiske servicevirksomhed. Og service design thinking er en samling værktøjer og metoder, som kan bringe os derhen, hvor vi har brug for at være. Hvis vi så yder mere og kobler service profit chain på, så har vi også en praktisk ledelsesfilosofi – og en metode om man vil – der sikrer, at vi kan gennemføre den flow-orienterede kundetilgang, som skal sikre vores eksistens de næste mange årtier.

Har du spørgsmål eller kommentarer?