Lean er fundamentet for service design thinking (5)

Dette er det femte indlæg i serien om Lean og service design thinking. Du finder links til seriens øvrige blogindlæg her: 

Det store spring fra produkt til behov
“Hvilken slags effektivitet taler vi om?”
“Lean er et strategisk valg”
“Toyota tur-retur”

Toyotas filosofipyramide
Når Toyota skal beskrive hele filosofien bag virksomheden, starter de med at tegne en pyramide. Øverst i toppen er værdierne som grundlag for det hele. Det næste lag i pyramiden kalder de grundprincipper. Hos Toyota har de to grundprincipper. Det ene er “Just in time.” Det andet er noget man på japansk kalder “Jikodan.”Screen Shot 2015-01-19 at 12.07.05

“Just in time” betyder, at vi har de ting, vi skal bruge, præcis når vi skal bruge dem, og at vi ikke har unødigt spild ved at have penge bundet i ting, som vi slet ikke skal bruge, og som bare ligger på lageret. På den måde sikrer “Just in time” vores flow.

Det andet princip ”Jikodan” handler om transparens. For at illustrere det bruger Toyota en sportsmetafor –  nemlig fodbold.  Det, der gør det muligt at spille fodbold er, at alle på banen har de samme oplysninger. Banen er kendt og defineret, og alle kender reglerne og ved, hvad der er målet. Skulle noget falde uden for rammen, fløjter dommeren og spillet stopper, indtil problemet er løst. Så spiller man videre.

Men denne her ekstreme form for total transparens som man oplever på fodboldbanen, er i virkeligheden en sjældenhed i de fleste virksomheder. I modsætning til transparens har man rigtig mange steder siloer – altså afdelinger der er mest interesseret i deres egen verden . Eller som Toyota illustrerer det: Forestil dig en fodboldbane  med en masse telte på. Forsvarsspillerne sidder i ét telt, angrebsspillerne i et andet telt, midtbanespillerne i et tredje telt. Det samme gør sig gældende på den anden banehalvdel, og dommeren sidder inde på et kontor og kommer sjældent ud. Hvis bolden kommer ind i teltet, gælder det bare om at få den sparket ud igen hurtigst muligt – så må spilleren i det næste telt gøre sit – eller lade være – det er ikke vores problem. Når man “spiller sammen” på den måde, forsvinder det samlede overblik.

Lige præcis denne her silo tilstand er det der meget let sker, når vi har en virksomhed, som fokuserer på ressourceeffektivitet i stedet for floweffektivitet. Den ressourceeffektive virksomhed er typisk sammensat af en masse små effektive øer. Enkeltvis gør de det godt, men de er ikke nødvendigvis særligt effektive tilsammen, fordi der netop ikke er den gennemsigtighed eller transparens i forhold til, hvad det er for en opgave, der skal løses.  Der er ingen, der har et samlet overblik over kundens behov. Den enkelte afdeling ender med at blive optaget af at optimere sin egen ressourceeffektivitet som førsteprioritet.

Det er som oftest også det, de bliver målt på og får ros og bonus for, så hvorfor skulle de gøre noget som helst andet?

Et skema der fremmer siloerne
Mange hoteller bruger kundetilfredshedsskemaer til at høste oplysninger om, hvordan hver enkelt afdeling har performet. Resultatet offentligøres i form af indekstal og distribueres typisk til afdelingslederne. Men hvad betyder den praksis for den enkelte leder?  Er det første de tænker “Hvordan var helhedsvurderingen? Hvad mener kunden om vores virksomhed?” Eller tænker de nærmere: “Hvordan klarede min afdeling sig?” Erfaringen viser, at de først på fremmest fokuserer på egen afdeling. Eller hvis vi bliver i Toyotas fodboldmetafor: “Hvad er temperaturen i mit eget telt…?” Det er helt naturligt. Der er ikke noget incitament til at fokusere på helheden. “Bare det går godt hos mig, så må de andre passe deres.”

Det er mit indtryk, at man laver kundeundersøgelser, fordi man ønsker kundefokus. Men det der kommer ud af det, er ikke kundefokus. Det er kamufleret ressource optimering – sorry, men sådan er det.

Metoder, aktiviteter og værktøjer
Næste lag i pyramiden handler om metoder. Leantavlen, som mange virksomheder benytter sig af, er et eksempel på en metode til at opfylde ”Jikodan” eller transparens. En anden metode, som Toyota er berømt for, er snoren oppe under loftet, der løber langs med produktionsapparatet. Hvem som helst i organisationen, uanset rang og jobtitel, har ret til at hive i snoren, hvis de opdager, at et eller andet ikke er, som det skal være. Hiver man i snoren stopper hele produktionen øjeblikkeligt. Man slår rundkreds om det sted, hvor problemet er opstået, og sætter først produktionen i gang igen, når problemet er løst.

Nederst i pyramiden finder vi en række aktiviteter og værktøjer. Selve tavlen, som vi bruger til at visualisere med, er et værktøj. Et værktøj der sikrer, at den metode vi har valgt, nemlig transparens og visualisering, kommer til at fungere. Metoden vi bruger til at sikre os, at vi hele tiden retter fejl, når de opstår, og sikrer kontinuerlige forbedringer er, at vi standser produktionen og løser problemet, når vi opdager det. Værktøjet vi bruger til det, er snoren, der hænger oppe i loftet.

Det er et samlet system
Man kan opsummere hele denne filosofipyramide på følgende måde:

Værdierne definerer, hvordan vi skal være, uanset situation eller sammenhæng. Principperne definerer, hvordan vi træffer beslutninger, og hvad vi skal prioritere. Metoderne definerer, hvordan vi skal udføre forskellige opgaver og sikre, at vi bevæger os i den rigtige retning. Værktøjer er, hvad vi behøver, og aktiviteter er, hvad vi behøver at udføre, for at bruge en metode. På den måde hænger alt sammen i et system, som kontinuerligt og i små trin udvikler organisationen til et fantastisk smukt træ. Det er denne her helhedstankegang – at se det hele som et sammenhængende system – der er rygraden i Toyotas produktionsfilosofi.

I nyere tid har vi set en anden virksomhed, som faktisk også har gjort sig til en mastodont i sin kategori ved at bruge nogle principper, som minder rigtig meget om Toyotas. Det er Amazon.

Amazon sælger ikke bøger
Amazon begyndte ikke med at definere sig selv som en boghandel. Deres mål har aldrig været, at blive mest muligt effektive i at sælge bøger og dermed tjene flest muligt penge. Amazon definerer sig selv ud fra et kundebehov. De ønsker at være det sted, hvor du med garanti kan finde det største udvalg i bøger og dermed har størst sandsynlighed for at finde den bog, du har brug for. Når du så har fundet den på Amazon, håber de selvfølgelig, at du vil købe den hos dem. Men de er så konsekvente i deres tankegang, at de, hvis du lægger mærke til det, også nævner, hvem der ellers sælger bogen, f.eks. brugt eller hos en helt anden udbyder, som sælger bogen billigere end Amazon, men med nogle andre leverings- eller returbetingelser. Valget er dit. Du kan købe den samme bog 5 eller 6 forskellige steder – inkl. hos Amazon.

De har sat en ære i at lægge alle informationerne frem foran dig, så du kan træffe det bedst mulige valg. Amazons fokus er hele tiden, at det eneste der tæller er, at kunden skal være tilfreds. Amazon har konstant en skov af projekter i gang, som altid har til formål at udvikle virksomheden. At finde en smartere måde at gøre noget på, at levere varerne hurtigere eller mere effektivt, eller hvad det nu måtte være. Men det sker alt sammen ud fra et kundeperspektiv. Faktisk bruger de alle de penge, de tjener – og lidt til – på at udvikle nye projekter og metoder. Sjovt nok har Amazon og Toyota det tilfælles, at de har en meget langsigtet synsvinkel på deres virksomheds vegne. Amazons CEO Jeff Bezos udtalte i et TV interview, at visionen for deres Kindle division er, at alle bøger på alle sprog skal være tilgængelige på Kindle. ”Det har vi været i gang med i 10 år nu, og det kommer nok til at tage nogle årtier mere, inden vi kommer i mål med den,” siger han med et skævt smil. Men der er ingen tvivl om, at han mener det. Det tager langt tid for en lille podning at vokse sig til et stort smukt træ.

Lean tankegangen er, når man kigger grundigt efter, fundamenet for Service Design Thinking

I næste uge kommer 6 og sidste indlæg i serien om Lean og service design. Vi skal se nærmere på, hvad Toyotas måde at gøre tingene på betyder for os. Hvordan skaber vi vores egen filosofipyramide?

Har du spørgsmål eller kommentarer?