Serviceværdikæden – en kort introduktion

I denne sektion gennemgår vi serviceværdikæden grundigt.

Hvis du ikke kender til serviceværdikæden  ( The Service Profit Chain), så kan det være en god idé at læse de tekster og præsentationer, du finder her på siden.

Nederst på siden finder du tre videoer der hver gennemgår en del af kæden. I videoerne refereres der til et kursus der omtales som GROW leadership. Det skyldes at disse videoer er en del af vores grundelægende ledereforløb også.

Principperne i serviceværdikæden kan betragtes som den røde tråd, i forhold til den måde vi arbejder med strategi gennem hele forløbet.

roedstreg

Serviceværdikæden i detaljer

Her følger en lidt længere forklarende tekst om serviceværdikæden. Længere nede på siden finder du tre videopræsentationer, som går mere i detaljer med dele af serviceværdikæden.

Teorien om The Service Profit Chain (serviceværdikæden) er udviklet af en gruppe forskere fra Harvard University i midten af 1990‘erne. Den går kort fortalt ud på, at profit og vækst i bund og grund afhænger af virksomhedens interne kvalitet og værdiskabelse for gæsten og deraf følgende høje kundeloyalitet. Det vil sige, at tilfredse og loyale medarbejdere skaber tilfredse og loyale kunder. Forskerne har påvist, at der er en klokkeklar årsagskæde – en trinvis proces – som fører til vækst og ekstraordinære resultater.

I 1994 udgav de en artikel i Harvard Business Review med titlen “Putting the Service Profit Chain to Work” og videreudviklede senere denne måde at tænke service på i bogen “The Service Profit Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value.”

Den centrale tankegang bag serviceværdikæden er, at der eksisterer en direkte sammenhæng mellem profit, vækst, kundeloyalitet, kundetilfredshed, værdi, medarbejderkompetence, medarbejdertilfredshed, medarbejderloyalitet og -produktivitet. Dette illustreres typisk som vist i figuren nedenfor.(Fig.2.3)

I bogen argumenterer forfatterne for, hvorfor der er et stærkt og direkte forhold mellem hvert led i kæden. For læsere, der er interesserede i at forstå denne sammenhæng på et dybere og mere teoretisk niveau, kan det stærkt anbefales at dykke ned i de originale værker.

Efter at have coachet en lang række ledere på alle organisatoriske niveauer i servicebranchen, har jeg udviklet en lidt anderledes måde at forklare modellen med praktiske ‘hands-on’ termer på.
Den ser således ud:

Service værdi kæden på Dansk

Service værdi kæden på Dansk

Det er en simplificering af den originale model, men min erfaring er, at denne måde at præsentere sammenhængen mellem serviceværdikædens forskellige elementer giver god mening for frontline-ledere.

Essensen af hvert trin er som følger:

Overskud og vækst

Det gængse succeskriterium for de fleste servicevirksomheder er overskud og vækst.

Kundeloyalitet

I serviceindustrien har en høj grad af kundeloyalitet vist sig at være den primære forudsætning for overskud og vækst. Da F. Reichheld første gang dokumenterede dette, modsagde han den fremherskende tankegang, der hidtil havde fremhævet markedsandele som den vigtigste profitgenerator – især i serviceindustrien.
Én meget vigtig årsag hertil er, at det i en verden af overflod er meget vanskeligt at opnå nye markedsandele gennem reklamer – dertil er der simpelthen for meget støj på markedspladsen, og potentielle kunder har alligevel ikke tillid til reklamer. Derfor er forbrugeren meget mere tilbøjelig til at sætte sin lid til anbefalinger fra andre brugere. En solid fanskare, der elsker din service, er et meget stort aktiv, og hvis du har flere loyale fans end dine konkurrenter, vil du overgå dem.

Kundetilfredshed

Det er indlysende, at loyalitet forudsætter en høj grad af tilfredshed. Tilfredshed er tæt forbundet med forventninger. Når vi får, hvad vi forventer, er vi tilfredse. Får vi mindre, er vi utilfredse. Når vi får mere end forventet, stiger tilfredsheden. Men det er mere komplekst end som så, for når man forsøger at kortlægge sammenhængen mellem tilfredshed og loyalitet, er forholdet ikke én til én. I virkeligheden stiger loyaliteten kun marginalt, når man bevæger sig fra meget utilfreds til tilfreds. Først når tilfredsheden bevæger sig ud over det basale niveau og bliver til begejstring, ses en signifikant effekt på loyaliteten.

Værdi

For at skabe elementær tilfredshed må serviceoplevelsen udgøre en værdi for forbrugeren. Det lyder måske banalt, men verden er fuld af eksempler på virksomheder, der er faret vild her. De glemte, at det ikke handler om, hvad virksomheden tror, den leverer – men derimod om, hvad forbrugeren føler, at han eller hun får. Det er præcis her, det går galt for de virksomheder, der opererer med den gamle model, hvor en kerneydelse suppleres med et par perifere ydelser. Luftfartsselskaberne, for nu at blive ved det eksempel, blev ved med at supplere med perifere serviceydelser, såsom adgang til lounger, bonusprogrammer, større sæder, gratis vin, etc. I processen steg prisen på deres kerneydelse – at transportere forbrugeren fra A til B – kontinuerligt. Når der blev sat spørgsmålstegn ved prisstigningerne, forsvarede de gamle servicevirksomheder priserne med alle de rare ekstragoder, der fulgte med. I mellemtiden kom nye aktører ind på markedet med en helt anderledes forståelse af, hvad passagererne i virkeligheden værdsatte. De nye selskaber pillede alle ekstraydelserne af, sænkede priserne og fremsatte et helt nyt værdiforslag. At forstå hvad forbrugeren i virkeligheden ønsker at købe, er kernen i at drive en god servicevirksomhed. Her er det centralt at forstå det asymmetriske forhold mellem køber og sælger. Hvad forbrugeren i virkeligheden er på udkig efter (en god fest eller en rar atmosfære), er meget forskelligt fra det, udbyderen rent faktisk skriver på regningen (mad, vin eller et hotelværelse).

Medarbejderkompetence

Evnen til at forstå og afkode forbrugerens faktiske behov – og at konvertere disse behov til passende produkter og ydelser – er mere end nogensinde før en servicemedarbejders allervigtigste kompetence. At levere værdi handler først og fremmest om at matche forbrugerens forventninger med virksomhedens produkter. Det betyder, at man skal kende sine kunder godt og have dybtgående viden om virksomhedens funktioner og muligheder.

Medarbejderloyalitet

Det siger sig selv, at en receptionistelev, der lige er startet, ikke vil være i stand til at håndtere gæsternes komplekse ønsker lige så godt som en garvet receptionist, der har været ansat længe. Det er derfor, medarbejderfastholdelse over tid har en direkte effekt på servicevirksomhedens evne til at levere værdi. Det at have været ansat længe garanterer ikke en høj grad af loyalitet. Loyalitet har også en anden dimension, der handler om indstilling.

Medarbejdertilfredshed

Det første skridt mod en høj grad af loyalitet er selvfølgelig grundlæggende medarbejdertilfredshed. Medarbejdere, der ikke bryder sig om at gå på arbejde, bliver aldrig loyale medarbejdere. Medarbejdertilfredshed hænger uløseligt sammen med den kontekst, man arbejder i (i modsætning til loyalitet, som primært drives af jobindhold).

Intern kvalitet

For at opnå den basale grad af medarbejdertilfredshed – og over tid forhåbentligt mere end det – må vi tilbage til Herzbergs to-faktor model og se nærmere på jobkontekst og jobindhold. Jobkontekst er de omgivelser og det miljø, vi udfører et givet arbejde i. Jobindhold er det arbejde, vi reelt får lov at udføre. At få styr på kontekst og indhold hænger uløseligt sammen med Dream Team-cyklussen, som vi skal se nærmere på senere.

Den korte version

Det hele kan koges ned til, at det kræver entusiastiske medarbejdere at få entusiastiske kunder. Det lyder simpelt, logisk og naturligt, men det er så utroligt vanskeligt at gennemføre i praksis. Og i virkeligheden lykkes det kun for en håndfuld servicevirksomheder i hver sektor.

Ledelse i SPC kontekst

Hvad betyder ledelse i en Service Profit Chain kontekst? Alt! SPC kan vi af praktiske hensyn korte ned til tre blokke: Kundeorientering, værdiskabelse (strategi) og intern kvalitet. Hver af de tre blokke er gensidigt afhængige af hinanden og afgørende for, at vi kan få succes med vores servicevirksomhed. Men det vi taler om, i hver af disse tre blokke er ikke særlig nyt. De fleste ledere ved, at de skal være kundeorienterede, at de skal lave en strategi, der skaber værdi, og at de bliver nødt til at skabe en intern kvalitet, der gør, at de kan stille det rigtige hold. Det er kendt stof alt sammen (den bemærkning jeg oftest hører efter de to første dage af et GROW-kursus er: “Det har vi sådan set alt sammen hørt før.” Når jeg er høflig, undlader jeg så at spørge: “Hvorfor gør I det så ikke?”). Problemet ligger ikke i at vide, hvad der er rigtigt. Hele humlen ligger i at gøre det. For at ideerne og tankerne i SPC skal blive til virkelighed, kræver ledelsen, at der en eller flere personer, der tager teten og sætter handlinger bag teorierne.

Lederen gør forskellen

Paradokset er, at på den ene side er det klart for enhver, at det ikke er lederen, der gør de ting, der blandt andet skaber kundetilfredshed. Det er der en masse dygtige medarbejdere, der gør. Men på en eller anden måde er det meget ofte lederen, der gør forskellen. Det team, der performer fantastisk med én leder, bliver pludseligt helt umuligt med en ny leder – eller omvendt. Når vi kigger på kædehoteller eller kæderestauranter, der typisk arbejder med de samme koncepter, de samme menuer, værelser osv., så er det slående, hvor stor forskel der kan være på de resultater, der skabes og kvaliteten på den ledelse, der udøves. Og den eneste variabel er lederen.

I bogen ”Tilliden og Magten” beskriver forfatterne det på følgende måde:
Det er lederen, der har ansvaret for helheden. På samme måde som fodboldtrænere har ansvaret for holdets samlede resultat. Taber holdet kamp efter kamp, bliver trænerne skiftet ud. Ikke fordi han gør en forskel i kampen, men fordi han har ansvaret for helheden. Dermed bliver lederen (trænerens rolle) på det individuelle plan at coache og udvikle de enkelte og på det fælles plan at tage ansvar for helheden i form af strategi og taktik.

roedstreg

Når vi skal arbejde med denne tankegang, tager vi udgangspunkt i midten af kæden: Begrebet værdi. Hvad er det og hvordan opstår det?

roedstreg


Derefter kigger vi på begrebet loyalitet:

roedstreg


Til sidst ser vi nærmer på begrevet intern kvalitet:

roedstreg