Hvilken slags effektivitet vælger du? (2)

Resourcer:flow.001

 

 

I sidste uge tog vi fat på blogserien om service design og Lean

Hvis du ikke har læst første afsnit, finder du det her:

Det store spring fra produkt til behov

Vi endte i sidste uge med at konstatere at:

Som virksomhed har vi grundlæggende to helt fundamentale valg. Vi kan vælge at optimere vores ressourceforbrug – det vil sige at udnytte vores ressourcer så effektivt som muligt. Vi kan også vælge et andet perspektiv, som handler om at optimere vores floweffektivitet mest muligt. For at komme videre er vi nødt til at forstå forskellen på de to.

I denne uge vil vi derfor gå i dybden med de to begreber

Fokus på ressourceeffektivitet
Lad os tage Ryan Air som et eksempel. Luftfartselskabet har som bekendt en low-cost-strategi. De vil ikke bare være billige, de vil være billigst. Hvis de skal lykkes med den strategi, er de nødt til at udnytte deres ressourcer optimalt. Der må ikke være noget spild. I luftfartsindustrien er det spild, når en flyvemaskine til små hundrede millioner dollars står stille. For at udnytte ressourcen bedst muligt, skal flyvemaskine være i luften – og helst fyldt til sidste sæde med passagerer. Udover at fylde maskinen til randen skal den lave det hurtigst mulige turn-around. Det vil sige, den skal opholde sig så kort tid på jorden som muligt, inden den letter igen. Dette ressourceoptimerings-fokus styrer alt andet, i den måde Ryan Air leverer serviceydelser på. Det virker fordi luftfartselskabet henvender sig til et kundesegment, for hvem pris er vigtigere end alt andet. Vigtigere end rejsetid, komfort, lufthavnens nærhed til hovedstæder og så videre.

Men ressourceoptimereingen begrænser sig selvfølgelig ikke bare til flyvemaskiner eller et produktionsapparat. Det kan også være mennesker. Tag for eksempel et hospital. Her kan man have en meget dyr specialist, som også er meget efterspurgt – og for at udnytte den ressource bedst muligt, liner man patienterne op i venteværelset, for at være sikker på, at der ikke går ét minut til spilde af den dyre speciallæges tid.

I tilfældet med Ryan Air er det relativt nemt. Passagererne oplever lange ventetider i lufthavnene, ekstra transport og så videre, men hvis de synes, at ulemperne overstiger fordelene ved den billige pris, så vælger de bare et andet luftfartselskab. I tilfældet med speciallægen bliver det mere problematisk, for her har politikerne defineret, at der skal spares på ressourcerne og dermed må man finde sig i, at man skal have lange ventetider i venteværelserne, eller at det tager flere uger at få en tid. Men det er værd at notere sig, at når vi kigger på det danske behandlingssystem, så kan man sige, at det er mærkeligt, at der er plads til privathospitaler i et land, som har sådan et fantastisk socialt system, som det danske. For hvad er forskellen på et privat hospital og et offentligt hospital? Det ligger formentlig ikke i kvaliteten af den enkelte læge, men i den måde processen forløber på. Det er processen, der er den væsentligste forskel. Privathospitalet har nemlig mere fokus på flowoptimering end på ressourceoptimering, og det giver patienten en helt anden oplevelse – og til en lidt anden pris

Fokus på floweffektivitet
I den anden ende af skalaen har vi virksomheder, som har fokus på at levere det mest effektive flow. Effektivt flow betyder, at det emne der bearbejdes bliver tilført værdi i største mulige del af processen. Spild i denne her sammenhæng handler om, at emnet ligger stille eller ikke oplever, at der bliver tilført værdi i undervejs i forløbet.

I en produktionsvirksomhed vil det sige, at den bil, som vi er ved at bygge, glider ubesværet igennem systemet fra det øjeblik ordren er modtaget, og til kunden får nøglerne i hånden. Hvis der undervejs er et afbræk i den proces, fordi man skal vente på tændspoler fra en underleverandør, eller fordi næste led i produktionen ikke er klar til at modtage bilen til videre behandling, så er det spild.

Når vi taler servicevirksomheder, så er det spild ( set fra dit synspunkt), når du sidder i lægens venteværelse og venter halvanden time på at komme til en konsultationender der kun varer 15 minutter. Alt efter hvordan du vælger at definere dine processer, kan du sige, at det er spildtid fra det øjeblik, du konstaterer, at du har et problem, du gerne vil have specialisten til at se på, og til du rent faktisk kommer til, bliver undersøgt og får stillet en diagnose. Fra det øjeblik du erkender, at du har et behov, til det øjeblik behovet er blevet tilgodeset, er procestiden. Hvis der er ventetid hos lægen på 3 uger, så er der i denne her tankegang 3 ugers spildtid, for at komme 15 minutter til lægen. Det er spild tid fordi i det tidsrum sker der ikke noget som hjælper dig med at få opfyldt det behov du har.

Hvis vi går tilbage til eksemplet med Ryan Air, så er der enormt meget spildtid involveret i at flyve med Ryan Air, fordi du skal være i lufthavnen i meget god tid, du skal stå i endeløse køer, for at få lov til ”checke in,” du skal stå i kø, for at få lov at boarde og så videre. De gør det for at spare på deres ressourcer.

For de fleste mennesker, er der ingen værditilførsel i de perioder, hvor de står i kø. Så når jeg for eksempel skal fra Paris til Marseille, har jeg to muligheder: Jeg kan flyve low-cost, eller jeg kan vælge at tage toget. Tidsforbruget er stort set det samme, for når jeg flyver med low-cost, skal jeg bruge rigtig meget tid på at komme ud til lufthavnen og på at vente i køer, sikkerhedskontroller og så videre. Hvis jeg tager toget, kan jeg stå på inde midt i Paris og køre direkte ind til midten af Marseille. Set fra mit synspunkt betyder det, at jeg kan arbejde, læse en bog eller se en god film – jeg kan altså bruge tiden på en måde, så den tilfører mig værdi. Og det vil sige, ud fra et floweffektivitets synspunkt, at det er meget mere attraktivt for mig at tage toget fra Paris, end det er at flyve, fordi jeg kan bruge tiden til noget fornuftigt.

Et eksempel på en virksomhed, som har maksimalt fokus på floweffektivitet er hotelkæden Ritz Carlton. Her vælger man bevidst at have fokus på, at det emne der skal behandles, nemlig gæsten, oplever mest muligt værdi i så stor en del af den tid, de er på hotellet som muligt. Et andet eksempel er Virgin Airlines, som både i London og New York tilbyder deres passagerer at blive hentet i byens centrum på motorcykeltaxa og blive kørt ekspres til lufthavnen, sluset igennem en fast-track ordning og direkte ind i flyveren. Her vælger Virgin Airlines at anskue det at tage flyveren som en oplevelse, der starter fra det øjeblik, man forlader kontoret, til man er fremme ved sit rejsemål. Det er ganske fint, tænker du måske, men mon ikke det koster spidsen af en jetjager at bo på Ritz Carlton eller at flyve med Virgin Atlantic på upper-class? Det er selvfølgelig rigtigt – det er dyrt. Jeg har her valgt at tage to eksempler fra hver sin yderpol – Ryan Air og Ritz Carlton. Det betyder selvfølgelig også, at man kan fristes til at tænke, at ressourceoptimering handler om low-cost og giver billige priser, mens floweffektivisering er luksus og giver høje priser.

Men så simpelt er det ikke
Man kan sagtens lave floweffektivitet, som giver billige priser. Tænk bare på Toyota, som opfandt hele denne her tankegang om Lean – de producerede biler som var både billigere og bedre end de dengang dominerende amerikanske fabrikanter. Toyota brugte floweffektivitet til at gøre biler billigere. Mere om det senere.

 

Resourcer:flow.002

Prisen for resource effektivitet er ofte at der opstår ‘siloer’ – de enklete afdeliger bliver til små øer af effektivitet – men der er ingen incitament til at arbejde sammen.

 

Næ, det der er kernen i det her er, at ressourceeffektivitet og floweffektivitet er udtryk for to helt forskellige perspektiver, på det at drive virksomhed. Når jeg har fokus på ressourceeffektivitet, så vender jeg i virkeligheden blikket indad – og har mest muligt fokus på mit eget produktionsapparat, og måden jeg gør tingene på. Og alt det jeg gør, det gør jeg dybest set for, at jeg kan blive mere effektiv og spare flere resourcer. I nogle tilfælde går nogen af besparelserne videre til forbrugeren – i håb om at det giver mig en konkurrencefordel. I andre tilfælde tilfalder de bare aktionærerne.

Hvis jeg derimod har fokus på floweffektivitet, så er mit fokus udefra og ind. Mit fokus er på det emne, der skal behandles. I en servicevirksomhed betyder det maksimalt fokus på kunden og kundens behov. Kunde er det ‘emne’  der behandles.

Det, der så får os til at falde i fælden og tro, at floweffektivitet er den dyre løsning, er jo bare, at når vi opfylder kundens behov bedst muligt, så bliver de ofte villige til at betale noget mere for det. Og så kan vi jo lige så godt tage prisen. Men det er vigtigt at forstå, at hvis vi vil lave en virksomhed, som er det, der hedder ”customer centric” – som virkelig tager udgangspunkt i gæsten eller kunden, så er vi nødt til at have fokus på floweffektivitet fremfor ressourceeffektivitet.

Der kan også være en tidsfaktor i dette valg. Fokus på ressourceeffektivitet giver ofte en hurtig gevinst, mens fokus på floweffektivitet kan tage længere tid – det er så til gengæld ofte meget mere langtidsholdbart.

Nu bliver spørgsmålet så, hvad du vælger? Og hvilke konsekvenser det har?
Det spørgsmål ser vi nærmere på i næste uge

Har du spørgsmål eller kommentarer?