Engagement skaber kundeloyalitet

TITLE

Tankegangen om service værdikæden (Service Profit Chain) vinder mere frem i flere og flere virksomheder.
Det er pudsigt, at hele tankegangen har så markant et opsving lige nu, for det er over 20 år siden, at bogen om Service Profit Chain blev skrevet. Det skyldes formentlig at konkurrencen i dag er mere ”skarp,” end den nogensinde har været.

Konsekvensen er at flere og flere virksomheder begynder at se nærmere på det begreb, der hedder kundebegejstring – eller kundeloyalitet. Man er nødt til at gøre sig bemærket ved at være noget særligt set fra kundernes synspunkt!

Mange kigger derfor på tankegangen om service værdikæden, og så får man øje på det meget enkle budskab, at glade medarbejdere betyder glade gæster. Og glade gæster betyder flere penge i kassen.

Hvor svært kan det være?

Man kaster sig over projektet med at skabe glade gæster, og man begynder at måle net promotor score. Hvor stor en kundeloyalitet har vi? Hvor begejstrede er vores kunder? Så river man sig lidt i håret og undrer sig over, hvorfor man ikke lige lykkes med det.

Det skyldes ganske enkelt, at det er grebet an fra den forkerte ende.

Vi er nødt til først at kigge på medarbejderne, og vi er især nødt til at se nærmere på frontlinjemedarbejderne. Det er nemlig dem, der skaber den gæsteoplevelse, som i den sidste ende går hen og bliver fantastisk.

Om de gør det, som vi håber på, afhænger 100 % af, i hvor høj grad de er engagerede. Brænder de for det? Synes de, det er spændende? Eller er det bare et job?

Derfor handler det altså ikke så meget om medarbejder tilfredshed men om engagement. Medarbejdertilfredshed er ikke problemet. Vi kan have relativt tilfredse medarbejdere, men det er ikke det samme som at sige, at de er specielt engagerede.

Så hvordan skaber vi engagement?

Engagement er et resultat af kultur

Det er derfor, at der er så få virksomheder, der i virkeligheden lykkes med service værdikæde-tankegangen. Det er nemlig meget sværere at skabe en stærk kultur, end det er at indføre en hel masse nye kundeprocedurer, servicereglementer eller hvad man nu finder på.

Kultur starter i toppen af organisationen og flyder nedad. Kultur er – stærkt forenklet – alt det vi gør tusind gange i løbet af dagen. Det, der især er kulturskabende er:

  1. Hvem er det, vi ansætter?
  2. Hvem er det, vi forfremmer og belønner?
  3. Hvem er det, vi tager afsked med?
  4. Hvad er det vi ikke gør som ledere ( se mit indlæg om det her ) Undladelserne er mindst lige så kulturskabende som de aktive handlinger

Hver gang vi trykker på en af de knapper, forstærker vi den eksisterende kultur, eller også skaber vi en ny kultur. Det smukke ved at have en stærk kultur er, at jo stærkere og mere konstruktiv og positiv en kultur vi har, jo færre regler, systemer og kontroller har vi brug for.

Konsekvensen af det for dig som leder er at dit job bliver meget nemmere

I en stærk kultur arbejder vi ud fra nogle meget klare principper om, hvad der er rigtigt og forkert. De i mange organisationer så populære ‘værdier’. Men i den stærke kultur er værdier ikke noget, der hænger nede i foyeren på en messingtavle. Det er noget, der bliver udlevet hver eneste dag.

Værdierne lever fordi det er noget ledelsen har 100 % fokus på!

Kultur er resultatet af handlinger – der gentages igen og igen

Har du spørgsmål eller kommentarer?