Hvad er dit verdensbillede?

Hvordan får du ‘livet’ til at give mening. Hvad er det du tager som ‘givet’ det der ikke kan stille spørgsmålstegn ved?

Fremtidens  Organisation Frederic Laloux

Det er ikke så tit det sker, men engang imellem udkommer der en fagbog, som virkelig sætter gang i ‘noget’.

Sådan en bog har belgieren Frederix Laoux skrevet og den kan oven i købet allerede fås på dansk.

 

Bogen ‘Fremtidens Organisation’ beskriver en række virksomheder som Laloux har udpeget, fordi de alle – helt uafhængigt af hinanden – er organiseret ud fra nogen helt andre principper end dem, som vi er vant til.

 

De er ikke bare udtryk for småjusteringer, men er eksempler på en fundamentalt anderledes måde at tænke ledelse, hieraki og ansvar på.

 

Hvis man skal opsummere det kort, handler det om forskellige former for selvstyring, som vi med de traditionelle briller på, ikke ville anse for at være mulige. En hjemmesygeplejevirksomhed, bestående af 8000 sygeplejersker, som selv organiserer og planlægger deres arbejde uden, at der er nogen egentlig leder, er blot et af eksemplerne…

 

I Laloux’ terminologi operer alle disse organisationer ud fra en tankegang, som han kalder ”Teal”. Teal er betegnelsen for en grønblå farve som igen er en del af en (farve)skala filosoffen Ken Wilber bruger til at beskrive forskellige udviklingstrin med i den menneskelige udvikling.

 

Men ikke alle er klar til at gå over til det totale selvstyre. Før vi når ”Teal”, skal vi igennem en 5-6 andre trin på vejen.

 

Disse udviklingstrin er et udtryk for at forskellige stadier, får livet til at give mening, på forskellige måde. Harvard Professor Bill Torbert har skrevet meget om det han kalder for vores ”Action Logic” – det er den logik eller det ”mindset”, der ligger til grund for, at vi handler/reagerer som vi gør.

 

Når man begynder at se lidt nærmere på det, bliver det tydeligt, at det vi ofte ser som en leders  kompetence / inkompetence, ikke så meget handler om dennes færdigheder eller værktøjskasse, men nærmere om, hvordan vedkommende ser verden.

 

Derfor kan det være rigtig nyttigt at kigge nærmere på ”Action Logic” niveauer – og så stille sig selv det spørgsmål, hvad er det egentligt for et verdensbillede, der ligger til grund for mine handlinger?

Hvilket ”mindset” ligger til grund for mine handlingsmønstre?

 

Gør jeg det, får jeg ikke bare en bedre forståelse af mig selv, men jeg bliver pludselig også klogere på, hvorfor andre handler som de gør.

 

Det er et emne, der er svært blot at læse om. Den bedste måde at udforske det på, er i dialog/workshop form – derfor har jeg sammen med Vilvorde kursuscenter besluttet at udbyde en workshop, som vil introducere dig til hele denne her super spændende tankegang.

 

Du kan læse mere om workshoppen her:

 

Jeg håber du har fået lyst til at deltage!

——

 

PS – Hvis du stadig er i tvivl – så glemte jeg at nævne at forskning viser, at der er en klar sammenhæng mellem det udviklingstrin vi er på og det engagement, som vi evner at opnå fra vores medarbejdere.

 

Tankevækkende…

VUCA kommer !

Vi kan spørge os selv om, hvorfor det overhovedet er interessant at se nærmere på det her med transformation ledelse.

Hvis 80 % af verdens befolkningen ikke er specielt engagerede, men ellers passer deres arbejde, og ikke er specielt utilfredse, virksomhederne fungerer og alt er fryd og gammen, hvorfor så overhovedet beskæftige sig med det og forsøge at lave om på det? Går det ikke meget godt?

Det korte svar på det er VUCA kommer

VUCA er et udtryk, som blev opfundet af den amerikanske hær i begyndelsen af 90’erne. Forkortelsen dækker over Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous, og er et udtryk for, at vi lever i en verden, hvor forandringer sker pludseligt og ofte med dramatiske konsekvenser. Det er svært at se langt frem i tiden, der er en stigende kompleksitet, mange faktorer og der er sjældent enkle løsninger og det er svært at gennemskue, hvad ting betyder.

VUCA er army-jargon, men vi genfinder fuldstændig den samme tankegang, hos den sydafrikanskfødte engelske universitetsprofessor Ralph Stacey.

Når verden er  uforudsigelig

Stacey har en model (se figur – Complexity Matrix), hvor han på den ene akse har det vi har vished /uvished omkring. På den anden akse har vi det, vi er enige om, ikke enige om  I forhold til hvordan vi håndtere de forandringer vi står over for. .

VUCA world.001

 

 

Der er et lille felt nederst i venstre hjørne,  er det område, hvor der er mindst usikkerhed, og hvor der er enigehed om hvad vi gør. I det felt siger Stacey, kan vi bruge det han kalder konventionel ledelse (Transaktionel Ledelse). Med andre ord siger han, at i de situationer, hvor vi er enige om, hvordan verden ser ud og ikke forudser nogen usikkerhed i forhold til fremtiden, da kan vi bruge den konventionelle ledelsesmetode. Den kan bruges til at fastholde status quo. Den er til gengæld relativt ubrugelig, hvis det drejer sig om at imødegå  forandringer eller usikkerheder.

Flytter vi os lidt ud af de to akser kommer vi ud til et sted, hvor tingene ikke længere er enkle, men er blevet komplekse og uforudsigelige. Eller – for at bruge army-jargonen – det er blevet til VUCA-world.

Her er vi nødt til at gribe tingene an på en anden måde. Det kræver, at vi har et andet mindset.  Vi er nødt til at gribe vores måde at forstå mennesker, ansatte, kunder, verden på en anderledes måde, end vi har gjort hidtil. Stacy kalder det for extraordinær ledelse – men det han taler om er  set med mine øjne traformativ ledelse.

Det er blevet en slidt kliché efterhånden, men Einstein havde det jo spot on, da han sagde, at vi ikke kan løse et problem med det samme mindset, som har skabt problemet. Vi er nødt til at løse det, fra et højere niveau.

Så hvis vi er en virksomhed, en afdeling eller et land, står overfor store udfordringer og en fremtid, som vi ikke er helt sikre på, hvordan vi skal håndtere, så nytter det ikke noget, at vi fortsætter ud af det transaktionelle spor, fordi det betyder, at vi ikke udnytter de ressourcer og muligheder, der er i vores system til at løse de problemer eller udfordringer, vi står med.

Når udfordringene bliver udover det sædvanlige har vi brug for at trække på alle – når vi trækker på alle skaber vi engagement og entusiasme. Resultatet er en selvforstærkende spiral som ikke bare sikre engagement, men som på den lange bane måske også er nøglen til overlevelse og succes.

Og det starter med at lederen begynder at se på sig selv ud fra et udviklings perspektiv og ikke som de fleste har gjort hidtil udfra et færdigheds perspektiv.

roedstreg

Hvordan arbejder man med lodret udvikling?

Denne serie om det store skift fra transaktions ledelse til transformations ledelse og den kolossale forskel det gør for medarbejdernes engagement, har affødt en del spørgsmål fra min læsere – hvilket jo er herligt.

Flere har spurgt om, hvordan kommer man videre – hvordan kan man bedre forstå, hvor man selv er i forhold til begrebet lodret udvikling og hvordan kan man evt. arbejde med at fremme sin egen lodrette udvikling.

Det kræver mere end en blogpost så jeg har besluttet at udbyde et kursus til efteråret 2015, der går mere i dybden med begge spørgsmålene.

Hvis du er interesseret i at høre mere om hvor og hvornår om kursuset, så skriv din email her.

Så hører du fra mig, når jeg er klar med programmet.

[mailmunch-form id=”87191″]

Lodret udvikling er det nye sort

Vandret vs lodret udvikling

Som menneske og som leder, kan vi grundlæggende udvikle os på to måder.

1. Vi kan få flere værktøjer i værktøjskassen, om du vil. Det kalder man ofte for vandret  udvikling. Man tilegner sig flere og flere færdigheder.

2. Den anden dimension af vores udvikling handler om det lodrette. Det kan bedst beskrives som vækst stadier, vi går igennem fra vi er helt små, til vi bliver voksne. Disse stadier handler først og fremmest om, hvordan vi forstår verden. Hvordan får vi verden til at give mening?

Det vi på engelsk kalder for sense making.

Disse lodrette udviklingsstadier er tydeligst hos små børn, hvor der også sker mest på forholdsvis kort tid.(Hos voksne går det langsommere og på et tidspunkt går de flest I stå på et givet udviklings niveau)  Det var den sweitziske børnepsykolog Jean Piaget, som var pioner på området, og hans arbejde er siden blevet fulgt op af forskere som Bill Torbert  og Robert Keagan på Harvard, der begge har arbejdet meget med voksen lodret udvikling og hvad det betyder I ledelses sammenhæng.

Kegan beskriver at voksne  typisk har mulighed for at udvikle sig I tre stader. Det først kalder han for Conform/afhængig, det næste for Uafhængig/præstations orienteret og det sidste for Gensidigt-afghængig/ samarbejdende.

Alt efter hvilket af disse udviklingstrin man befinder sig på som leder, er ens tilgang til klassiske  ledelseskompetencer meget forskellige.

Hvis vi tager de typiske ting, man typisk identificerer som leder dicipliner, så er det strategisk tænkning, forandringsledelse, konflikthåndtering og ledelse på tværs af afdelinger (eller andre skel). Alt efter hvor man er i forhold til sin udvikling , vil man håndtere disse ting meget forskelligt. I figuren herunder er der eksempler og illustrationer af, hvordan hvert af de tre udviklingstrin håndterer hver af de 4 ledelses discipliner.

good to great dk vs3 Extract 2.001

Kigger man nærmere efter I den tabel så er det også her man finder nøglen til hvorfor vi ikke ser så meget transformations ledelse som man kunne ønske sig.

For det er først på det tredie udviklings trin I Kegan’s model – de der betegnes  som ‘samarbejdende’ – at lederne har et mind-set der muliggør en transformativ tilgang.

Den korte forklaring på det er at på de to tidlige udviklingsstadier er ledere I virkelighed mest optaget af sig selv. Først handler det om at være tilpasset dvs at have kontrol over det der sker så man ikke falder igennem, I den næste fase handler det om at lederen er så præstations orienteret at de mest har øje for at lykkes med ‘deres project': højere overskud , nye markeder/produkter eller hvad det nu er. De vil gerne lykkes for at se godt ud, freme karrieren, få deres bonus eller hvad det nu er – men fordi det er ‘deres project’ får de ikke altid ‘de andre’ med sig. Konsekvensen er manglende engagement.

Det er først nå man som leder har udviklet sig til et mere inkluderende mindset med en høj grad af tolerance og ikke er så fokuseret på en selv at man virkelig formår at inspirere hele holdet.

Populært kan man sige, at det sidste trin, det gensidigt afhængige, er det trin, hvor man er i stand til at iagttage flere perspektiver på situationer, uden nødvendigvis at blive fanget i, om noget er rigtigt/forkert og sort/hvidt. Samtidig er det også det niveau, hvor man er bedre til relationer med andre mennesker. Det er heri det gensidigt afhængige kommer til udtryk. Fordi der er bedre relationer, og større forståelse for hinandens perspektiver, skaber man også en kultur eller et miljø, hvor alle kommer til orde og alle har lyst til at bidrage med deres synspunkter, uden at være nervøse for at blive kritiseret eller gjort til grin. Det betyder også, at lederen på dette niveau er mere ydmyg i forhold til, at andre mennesker måske har nogle bedre ideer og løsninger, og er mere beskeden i forhold til, at det ikke handler om lederen som “helt,” men det handler om, at vi har en opgave, vi skal have løst sammen.

Den transformative leder, evner at få mobiliseret alle de ressourcer, som er til rådighed i en given gruppe eller et givet firma. Og fordi folk føler sig involveret, inkluderet og accepteret for hvem de er (på godt og ondt),  så får man automatisk et helt andet niveau af engagement. Det er præcis det Frederic Laloux så fint dokumentere i sin bog: Fremtidens Organisation

Og med det højere engagement, får vi endnu flere ressourcer til rådighed, og dermed mulighed for at løse de udfordringer, som vi står overfor.

En sjælden fugl

Bill Torbert og andre har forsøgt at kortlægge hvor stor en andel af ledere befokningen der rent faktisk er på dette udviklings trin og har anslået det til mindre en 15%. Det er den kedelige nyhed – den gode nyhed er at tallet synes at være I vækst hvilket nok også er forklaringen på at vi måske er på vej in I et ‘tipping point’ eller paradigme skift.

Forhåbentlig skal vi ikke venter 300 år på at alle fatter det.

Dvs ledelse  eller nærmere lederen er den afgørende forskel når vi taler om hvorfor nogen gør det fantastisk og andre knapt så godt – men det er ikke lederen som ‘helt’ men lederne som inspirator og katalysator der gør forskellen.

At verden på denne her måde er ved at nå til en erkendelse af, at der er et skift under opsejling, kan også ses  hos “Center for creative leadership” i North Carolina, som siger, at de fire vigtigste trends inden for ledelsesudvikling i dag er er at:

– der kommer meget mere fokus på det, vi kalder lodret udvikling, og

– den enkelte skal tage ansvar for sin egen udvikling. Dvs det kommer til at handle om personlig udvikling og personlig transformationskapacitet.

– der er mere fokus på, at der er ledelseskapacitet i hele systemet, i hele netværket, fremfor fokus på den enkelte heroiske leder. Og så

– der kommer samtidig et øget fokus på innovation i den måde, vi i det hele taget leder på. Altså en søgen efter nye paradigmer, meget i tråd med det Frederic Laloux også har identificeret.

Men så kan man jo spørge sig selv – hvorfor nu alt det ståhej – går det ike meget godt som det går. Folk passer deres job virksomhederne går fantastisk sådan overordnet set – vi har velstand som aldrig før – What is the problem?

VUCA kommer – – that is the problem… og det skal vi se på I det næste indlæg